“一提工作呀，我压力就大；压力一大呀，我胃就疼……”
2023年兔年春晚，沈腾、马丽等明星带来的小品《坑》，将基层干部的“躺平”式思维和做法诙谐了一把。沈腾形象地演绎了一位“不担当也不作为、不肯干也不敢干、卷起袖子在一边看”的干部——郝主任。他缺乏责任担当，漠视群众疾苦，却还要为自己的“懒政”找些冠冕堂皇的理由和借口，比如“人民群众对道路潜在风险防范意识不足嘛”。
艺术作品讽刺现实生活中的“躺平”式干部，也警示这些干部要有作为、有担当。
在学校里，同样存在越来越多的中层干部躺平现象，动力不足，执行力低下。干部为什么选择躺平？如何治理“躺平式”工作思维？校长会（ID：xiaozhangclub）观察，校长们要找准产生“躺平式思维”的根源，改革管理与激励机制，让“躺平”的中层干部“行动”起来。
有人把学校中层干部比作“夹心层”。身处夹缝中，如何寻找发挥自我所长和管理辐射效应最大化的平衡点，中层干部面临很大的挑战。具体有四个特点：
第一：多维度管理
中层之上有校级领导，之下有教师，课堂里有学生，左右还有其他中层部门的领导，真是“上有老、下有小，中间还有兄弟姐妹找”。你每天要处理各种各样的问题，每处理一个问题就是在增加一个维度，而中层比起高层、基层来说，处理复杂问题的难度大多了。
第二：业务与管理的两难
中层干部多少都会遇到这样的两难，管理工作的特点决定了你不能放下业务，没有人会接受一个自身业务很糟糕的人来做领导，尤其教导处，这个部门本身就是个业务部门。你既要钻研业务，又要搞好管理，暂且不论工作量增加多少，光是两个不同领域的事交织在一起，转换起“频道”来还真不好办。
可是如果你为了业务，而导致管理上松弛或不到位，那还不如不当干部；相反，如果你管理上很努力，却“按下葫芦起了瓢”，你的课上不好，班带不好，那么你的管理也就缺乏说服力了。
第三：创新与守成的两难
中层干部要创新，可又要守成，因为你不创新就不能从根本上解决问题，可是又不能不守成，作为执行层，学校现有的管理制度和工作流程非常重要。
有时候创新多了，破坏了工作的稳定性，导致老师们抱怨，会批评你热衷于搞花架子而不务实；而守成多了，会像一潭死水缺乏活力，也无法推动工作改善和问题解决。
第四：“短、多、琐、浅”
什么是“短”？中层的工作大多是在很短的时间内就必须作出决定。
什么是“多”？就是事情很多，忙个没停，而且常常不是你去找事做，而是事情找你做。
什么是“琐”？就是琐碎杂乱，鸡毛蒜皮的小事都会找到你，不去处理还不行。
什么是“浅”？就是所做的事多半没有太大的技术含量，往往来不及思考就要处理，或者根本无须思索就可以应付，时间长了就容易按惯性去工作，整天当“救火队”队长，长此以往便失去了思考能力。
中层干部的四大症状
基于以上特点，学校中层干部可能会出现以下症状：
症状一：消极应付
领导布置下来的工作到了你这里，就被吃了，胡乱应付一下就交差完事。计划总结写得很漂亮，头头是道，可事实上根本就没有执行。
症状二：归罪于外
一旦工作出了差错，就把问题往外推，推给校长、其他部门或者下属，总是把教师不行或领导错误之类的话挂在嘴边，实际上是不愿意承担责任或者是无能的表现。
症状三：“等、靠、要”
虽职位不高，可老爷作风倒挺严重，一说起改革，一提起要做哪些新事，就开始发表结论性意见：条件不够。
好的中层领导总是会去创造条件，而不是等条件具备了再说，也许某个条件是永远也不会具备的。如果条件都齐了，有世界上最好的设备，最丰厚的工资待遇，最优秀的教师队伍，最天才的学生和最负责任的家长，那么还要管理者干吗？
症状四：局限思考
中层干部在某个部门工作时间长了，就忘记了部门的工作目标，忘记了部门目标与学校目标的一致性，开始为本部门谋起了利益，导致了部门分割，相互不配合，甚至出现部门之间相互推诿扯皮、拆台等现象。
激活中层干部的管理密码
如何促使中层干部具有强大的内动力、内生力和内定力，至关重要。校长激活中层干部的密码，其内核要义在于以下几方面：
第一：转变立场
校长要帮助中层干部走出“教师立场”，转向“中层立场”。学校中层干部基本上都是从普通教师成长起来的，在从教师向中层干部的转化过程中或多或少在角色认知上存在偏差，工作方法存在盲区，这直接导致了执行弱化。立场的转换来自角色的转换，让中层干部清晰认识到中层角色和教师角色的差异，是立场转变的关键。
中层立场的核心是：既要面向教师，考虑教师的需要；也要朝向校长，发现校长的需要；更要在教师需要和校长需要之间架起桥梁，建立衔接，找到共识，与教师、校长以及更多的人实现“悲欢相通”。
第二：打开格局
格局的大小，与责任的大小有关。责任有多大，舞台就有多大，格局有多大，空间就有多大。校长要帮助中层干部充分打开格局，使其从作为教师的格局走向作为中层的格局，即跳出教师之“格”，转入中层之“格”，在中层之“格”上重新布“局”，建立超越普通教师的“中层格局”，开始面向四面八方，朝向五湖四海……
第三：放大视野
格局的打开，需要视野的放大。当教师成为中层干部，首先意味着原有视野的边界得以拓展。原有工作半径的扩大，将推动思维半径的扩展，由此使其逐渐生成中层的“视野”或“视域”，把原先的“教师之眼”升级换代为“中层之眼”，拥有不同于已往的中层之眼光、眼力和眼界。
中层视野和眼界的复杂独特与“愿景”有关，中层干部不仅要形成部门发展愿景，也要秉持学校整体愿景，还需拥有时代变革愿景，进而实现“愿景融合”。
第四：抬升高度
视野除了与广度和宽度有关之外，还与高度有关。赫拉利在《人类简史》中说：“想观察历史的走向，重点在于要用哪种高度……要看更长期整体的趋势，鸟瞰高度便有不足，必须拉高到类似太空卫星的高度，看的不是几世纪，而是几千年的跨度。这种高度能让我们一目了然……”这种全局视野与整体视域的获得，不仅需要拉长时段，还要抬升高度：当我们分别站在50米、500米、1000米和10000米的高度时，所看到的世界肯定是不一样的。人所具有的局限，常常受困于其所处的高度。
所以，对于中层干部来说，无论是角色转变、立场转变，还是格局与视野的转变，都会带来高度的转变。走上中层岗位，就是走上属于中层应有的高度， 并且向新的高度仰望。
第五：锤炼能力
最关键的是“中层胜任力”，这方面的研究与实践已经开始不断涌现，在某种程度上，它属于职业胜任力的一部分。
此外，中层干部还需要锤炼抗压力和柔韧力。他们原先作为普通教师，承受的是来自学生、家长和领导的压力，走上中层岗位后则增加了更多的压力方，有了更大的压力面，尤其是面对“中间层”必须承受的各种压力，更需要强大的抗压力和柔韧力。毫无疑问，这是一种修炼、磨炼和锤炼，更是一种熬炼，所有人的成长，都是炼出来、磨出来和熬出来的。
只有经历了如此千锤百炼、千磨万熬，甚至“千刀万剐”之后，中层干部才会拥有强大且平和的心境，能够接纳意见或异议，接受批评或指责，承受委屈或刁难，成为校长信任和放心的干部。
第六：唤醒自觉
校长对中层干部的引领和帮助，始终只是外力；而中层干部的成长最终还是要靠内力，需要其自身的生命自觉，包括自觉转换立场、自觉打开格局、自觉放大视野、自觉抬升高度、自觉熬炼能力等。
更重要的是要让他们意识到，走上中层岗位，这是挑战自我的一次机遇，更是自我跃升的一个平台。只有生成并拥有这样的自觉，中层干部才会成为拥有内生力的精神强健之人。
引领中层干部能力“升维”
对于缺少管理经验的中层干部，校长需要通过一些有针对性的方法，引领他们有条理地做事，从而把正确的事情做正确。
其一：规划引领，明明白白成长
管理者要对自己的工作“心中有数”，即“想好了再做”。为此，校长要引导中层干部在日常工作中不断优化工作方式，使他们在自我规划中明确做事的原则和方向。
例如提出日常工作“五明白”进阶模式，即“想明白-说明白-做明白-写明白-画明白”；与此同时，还要形成每天工作结束后的“五自问”反思习惯，包括“今天我做了什么？”“今天我的事情做完了吗？”“我的事情做好了吗？”“我是不是可以做得更好？”“我有没有创新性地去做工作？”从而使中层干部在做事中逐渐形成琢磨的习惯、反思的习惯，进而形成良好的思维方式和行动模式。
其二：清单管理，有序有矩做事
对于年轻的管理团队，可以有针对性地采取清单管理的方式，训练每个中层干部的条理性和执行力，保证管理工作达到“人有序、事有序、物有序”的“三有序”状态。
比如：要求每个管理者特别是中层干部，一定要根据学校学年度工作计划和年度发展关键词撰写自己的学年度工作设想和任务清单，制定具体任务的完成时间规划表和详细的行事表， 形成月工作清单，以此帮助中层干部有效理清工作任务，有层次、有条理地推进和完成工作。
其三：事务授权，激发中层干部内驱力
一所学校是否富有生命力、发展力，很大程度上取决于能否充分调动中层干部的工作热情与激情，也就是他们能否主动地、有创造性地将计划和方案变成现实操作，从而有效保证教学任务的完成、教育质量的提升。
在日常工作中，校长要充分授权，让中层干部在部门具体事务中能决策、敢负责，由此激发每个中层干部的内驱力，使他们能够满怀热情地干事创业，同时也为自己的持续发展积聚能量。
其四：项目激活，历练中层干部领导力
对中层干部而言，将可能变现实、蓝图变行动的组织实施能力是其领导力的充分体现。为此，可以尝试将各部门的工作分解为待完成的系列项目，鼓励一些思维敏锐、工作主动的中层干部以项目负责人的角色承担新任务，在进阶式的项目推动中不断提升其自身的领导力。
其五：创设情境，提升中层干部胜任力
学校可以通过多种方式创设真实管理情境，使中层干部在管理实践中体验、收获、成长，以此激发和提升个体的内在胜任力。
1、轮值校长制。学校可安排中层在一段时间内作为校长助理轮流值班，协助校长处理各项学校事务，轮值时间以一个月为最佳。这种方式一方面可以帮助中层全面了解学校各项管理工作，熟悉处理学校各项事务的流程，培养中层的大局意识、系统思维和创新精神；另一方面，与校长近距离长时间接触能够促使中层以校长站位理解学校办学理念、教育使命，增强责任感，同时学习校长的管理理念和管理方法，也便于校长在工作中对其开展个性化、针对性指导。轮值结束后，校长应与中层进行深入交流，征求其对学校管理的意见和建议。
2、岗位轮换制。学校可以结合不同管理岗位的工作职责和中层的个人能力素养，对于工作满一定年限的中层干部进行岗位轮换。通过岗位轮换，一是能够促使他们充分理解彼此工作，促进部门间协调配合、形成合力；二是避免中层长期从事某项管理工作出现职业倦怠，使其在不同岗位接受挑战，进而增强其工作创造性；三是使中层全面了解、把握各方面管理工作，形成对学校管理的整体认识，由此培养专业化管理人才，拓宽中层干部的未来发展路径。
3、任务驱动。学校可鼓励并支持中层干部积极承担一些具体的具有开创性的工作任务，如特色校本课程研发、德育活动设计等，以此激发个体的内在胜任力。在完成任务的过程中，中层要以领导者和执行者的角色建言献策，要带领团队共同研讨制定科学合理的实施方案，并且协调各部门各司其职、各负其责，共同实现目标。在完成具体工作任务的真实情境中，践行教育理念、创新工作思路和方法等经历，会让中层更深切地体会到对教育工作的责任感、使命感和成就感，从而激发其内在动力。
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