管理水平不能超过经营水平。
1998年任正非在“不做昙花一现的英雄”的讲话中说到，有管理进步的愿望，而没有良好的管理方法与手段，必定效率低下，难免死亡。
这句话放在现在的华为依然适用，虽然现在的华为已经比1998年不知道强大了多少倍，但伴随着企业同时增大的，还有管理过程中的各种压力和阻力，如何在这些不确定的因素中寻找到最佳经营之道，既是华为一直在探索的，也是其他很多企业一直在探索的，除恶务尽本身就是恶。
在一个企业当中，企业管理始终为是为经营和目标服务的，经营能力是指要选择正确的事情来做，而管理能力则是把事情做正确，但是一些企业管理者往往本末倒置，市场揪住一些管理问题不放，结果忽略了经营问题，导致企业亏损甚至倒闭。
这也提醒我们管理的水平是不能超越经营水平的，过分关注细节问题，反而解决不了关键问题。
这对于企业发展来说，绝对不是个好现象。只有具备了清晰的管理观，才能具有清晰的管理行为，也才会有合适的管理标准。
治中求乱，顺应变化。
治中求乱就是打破平衡继续扩张的问题。华为大举进军海外市场的时候，正处在一个非常不确定性的业务环境中，怎么管理就摆在了桌面上，拿乘坐出租车来举例，在海外打车，很多时候连票据都没有，只有司机随手给你写的一份收据，又比如欧洲的中餐馆，基本都是手写发票，或者没有票据。
华为在有的国家拓展业务，初期甚至不得不一边设立子公司和开通美元账户，一边采用临时借支备用金的方式开展业务运营，类似问题数不胜数。可以说当时的华为在海外业务管理方面的经验基本为0，一切都是且行且摸索。即便想加强管理，大家也不知道该怎么管，担心万一管理过度，对公司的海外业务拓展产生副作用。
另外海外业务刚起步，出现各种问题的样本数还不够多，是不是还有其他问题也未可知，而管理是有成本的，没有业务规模，管理成本和管理的有效性都是问题。
这个时候公司必须做出选择，到底是经营优先还是管理优先？毫无疑问，公司首先要的是经营，管理是为经营服务的，因此在海外业务拓展初期，华为的管理总体上很宽松，有发票没发票，证明人和主管确认了一下就可以了， 当然不排除中间有人占小便宜，但公司必须相信绝大多数员工在大多数情况下是好的，为了挤掉那么一点点作恶的水分，价值管理的大炮实在是得不偿失。
总而言之，华为在进军海外市场初期是治中求乱，顺应变化，也没有达到乱中求治的时候。
经营思维要大于管理思维。
企业经营宛如滚滚长江，在奔腾入海的过程中，必然伴随着泥沙俱下，有问题很正常。只要在正确的目标下牵引下，滚滚向前过程中的问题都将不再成为问题。但我们也会看到现实中一些管理者好像天生有洁癖，整天拿着显微镜找问题，舍本逐末，其实很多问题是过程性的和阶段性的，无须解决，却非要解决就是做无效工作，企业能相信所有问题吗？物理学告诉我们孤立系统的熵值永远是增加的，也就是说企业的问题永远解决不完，管理者千万不能有除恶务尽的思想，因为除恶务尽本身也会因无谓的消耗了企业的能量，而成为真正的恶。
管理者一旦养成了盯着问题不放的习惯，可能染上管理近视症，陶醉于局部最优而罔顾了前景，比如有一家连锁经营企业，它的加盟商为抢占商机，擅自增开了一个加盟店，被发现后这家连锁经营企业以加盟商事先未经审批为由，责令其关停，并给出处罚，这显然是管理思维在做什么？
加盟商有商业敏感是好事，企业应该给予鼓励，况且加盟商并没有造成其他负面影响，过分打击反而伤害了加盟商的积极性。
此次企业要做的应该是及时为加盟商提供辅导和支持。事实上企业经营的关键不在于解决问题，而在于提出正确的问题，把资源分配给机会而不是问题，不断为企业收入负熵以抵消内部的商争。
因此管理者的思维必须是用经营思维来决定管理思维，让经营思维起作用，大于管理思维，因为经营才是目的，管理只是手段，管理要为经营服务，一旦经营和管理本末倒置，那么就会越做越繁琐，越管越没有效益，这也是很多企业缺乏活力的主要原因。
当然这并不是说管理者从此就不需要关注问题，而是说所有的问题必须能够促进经营，这才称得上是一个需要解决的问题。
要想让经营与管理保持平衡，企业的领导者作用至关重要。因为他们的所思、所想、所行，直接关乎企业的文化氛围，它的格局直接决定了企业的发展上限，华为的成功就离不开任正非在初见华为时所制定的员工持股制度，后来他说我创建公司时，制定的这个制度就是通过利益分配团结员工，我那是不懂股权期权制度，更不知道西方在这方面更发达，有很多种形式的激励制度， 我只是凭着自己过去的人生挫折，感悟到应该与员工一起分担责任，分享利益。创立之初，我跟我父亲商量，这种做法，结果他大力支持，这其实是无意中插花，没想到今天竟开着那么鲜艳成就了华为的大事业。
企业的竞争说到底还是人才资产的竞争，人不是靠管，才在企业中发挥作用的，而应靠经营，就像马云说的那样，多花时间在人身上，才是最大的投资。
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