系统思维方式的客观依据，就是系统乃是物质存在的普遍方式和属性，思维的系统性与客体的系统性是一致的。现代思维方式特别是系统思维方式，主要以整体性、结构性、立体性、动态性、综合性等特点见长。
系统思维能极大地简化人们对事物的认知，给我们带来整体观。简单地说，如果我们能以系统性思维来分析和解决问题，就不会出现下列问题：
只见树木不见森林
片面地追求单个目标
被表象所迷惑，看不到本质
忽视某些产品质量风险
千里之堤、溃于蚁穴
用线性的思维方式来理解非线性。
.....
可以说，系统性思维能力是普世的、终身受益的一种能力，无论是学些还是工作、生活。系统性思维能力需要我们在日常多加学习和训练。
谈到起学习，我们想起柏拉图曾说的一句话：“教育的基本原理在于，使人们在孩提时就建立起良好的思维体系。”系统思考是值得推崇的思维方式之一。
系统性思维相当于让我们习惯于站在更高的地方看待自己、看待事物、乃至看待这个世界。“站得高，望得远”、“人无远虑，必有近忧”、“未雨绸缪”、“防微杜渐”、“高屋建瓴”等等这些中国古老的智慧，其实都是建立在系统性思维的逻辑之上。“系统”不是机械、物品专有的性能，人本身就是一部活的系统。
“系统”是什么？系统是联系、规律、整体、动态、连续、平衡等等的集合。当我们在解决一个问题的时候，实际上我们并不是在解决问题本身，我们所解决的每一个小问题都会为其他的问题带来影响，因为万物相联，“蝴蝶效应”的原理就是如此。
所以在我们为自己建立学习目标的时候、在我们将学习应用到实践中的时候，我们需要综合很多方面的因素，这样才能相对了解我们是否在对的时间做了一件对的事情。
如果我们从现在起开始锻炼自己——想象事物的多种结果、寻找同一问题的多种解决方案、发现不同事物间相同的规律、将看似毫不关联的两件事联系起来、针对同一件事刨根问底直到第五个为什么，那么恭喜一下自己，这种练习已经让我们开始接近系统性的思维模式了。
若我们能将这一习惯保持，我们就相当于具备了一定的“在对的时间做对的事情”的能力，若再将这种能力应用于学习，势必是一种高效的学习。
在企业管理咨询的实践中不难发现，缺乏系统性思维--头痛医头脚痛医脚也是一些企业管理者、领导者的通病，但解决这个问题的确并不容易。彼得.圣吉的《第五项修炼》提到的方法，是可以为领导者提高系统思考的能力提供帮助。
众所周知，领导者应该帮助员工看到全局，而我们对领导者如何获得这方面的技能却不甚了解。成功的领导者经常在很大程度上属于“系统思考者”，更多关注的是潜在趋势和变革动力。
当今管理科学界最为重要的发展之一，就是“管理系统思维”已经逐渐融合成一个研究领域和一种实践，该领域为未来领导者揭示了一些关键技能。
1、洞察相互联系，而非孤立的事物，洞察过程，而非片断。大部分人都已习惯聚焦于个体事物，并且将世界看成静态的图像。因此，我们只会对系统性的现象给出线性解释。
2、不要相互指责。我们遇到问题时容易指责对方或外部归因。但是，组织的大多数问题都是由系统设计不当，而非个人能力不佳或激励不够所导致的。
系统思维告诉我们，问题当中不存在外部原因，你本人和引起问题的原因都是同一个系统的组成部分。
3、区分细节复杂性和动态复杂性。某些类型的复杂性具有更加重要的战略意义。许多变量出现后便会产生细节复杂性。
当起因和结果在时间和空间方面相距甚远，而且干扰行为的结果越来越微妙，难以让系统的参与者看清时，就会产生动态复杂性。大部分管理情境的杠杆作用源自理解动态复杂性，而不是细节复杂性。
4、聚焦高杠杆作用领域。有些人将系统思维称为“新的悲观科学”，因为它认为大多数显而易见的解决方案都是徒劳无功的，它们至多在短期内改善境况，但在长期来看却会让境况恶化。
系统思维也有它的优势。这种思维表明，小的举措只要有的放矢、规划妥当，就能持续取得重大的改进效果。拥有系统思维的人士将这种观念称为“杠杆作用”原理。
要想处理一个棘手的问题，关键在于看清哪里可以发挥高杠杆作用，哪里可以通过最小的努力实现重大和持久的改进。
5、避免头痛医头。组织出现问题时，管理者将面临对管理系统实施干预的巨大压力。不幸的是，大多数组织都是线性思维占据主导地位，这种干预行为通常以“头痛医头”的方式为中心，而不会聚集于根本起因。
这只能解决一时的问题，今后进一步采取低杠杆干预行为的压力会更大。如果领导者顺从了这种压力，他们将会卷入一个永无休止、不断升级的干预行为循环之中。
有时，最困难的领导行为正是忍住不采取常用的快速解决方案进行干预，同时向每个人施加压力，要求他们找到长效的解决方案。
6、反应型导向VS创造型导向。能够针对问题进行系统思考并给出解释的领导者不在少数，具备这种能力的领导者必定能在组织内部留下自己的烙印，反之，缺乏系统思维技能的领导者则会给组织带来毁灭性打击。
众多魅力型领导者几乎都是围绕个体独立性事件进行管理的。他们能够创建愿景，应对危机，却很少将这两者联系起来处理。在他们的领导下，组织疲于应对一次次危机。
最终，该组织内部成员形成了一种由事件和响应共同主导的价值观。许多员工，尤其是那些非常敬业的员工，变得疲惫不堪。最后，愤世嫉俗的情绪开始在整个组织蔓延。员工不能控制自己的时间，更不用说掌握自己的命运了。
“高瞻远瞩的战略家”也会遇到类似的问题，这种具有远见卓识的领导者能够同时看到变革模式和事件模式。他能很好地推进管理变革。他可以用最新的趋势解释组织的战略，因此能够营造出一种轻度响应的环境。不过，这类领导者为组织注入的是反应型导向，而不是创造型导向。
很多才华横溢的领导者具有高度系统化的丰富直觉，却不能向他人阐释清楚这些直觉。有点讽刺意味的是，即使并非本意，他们也经常会沦为权威型领导者，因为只有他们自己才能明白需要做出何种决策。他们无法将自己的战略思想转变成概念，然后转变为公共知识，接受质疑，获得改进。
因此，真正的系统思考型领导者，既要把短期的事件模式和长期的变革模式结合在一起，还要学会就战略思想和行动纲要与大家一起研讨、分享，形成组织的深度共识——让团队成员成为一致行动人。
系统思考可以简单理解为基本世界观，完善的知识体系，以及全面的思维模式。人类的任何活动都是系统中的一部分，活动也是由相关的、系列性的行动所组成，并通过无形的网络编织在一起。这些活动之间相互影响，但却不容易显露出来。因此我们思考问题的时候需要全面的从整体方面去考虑。系统思考是一个概念框架，是一个知识体系，也是一个工具系列，通过系统思考可以让各类的思考模式清晰的展现，以帮助我们有效地认识和改变这些模式。
我们要学习一种新的思维方式，就必须冲破传统思维的限制。了解系统思考的核心并对传统思想和系统思考加以区别，是学习和运用这种思考方式的基础和出发点。 在企业面临重要决策时，运用这种工具可以帮助企业认识具体事件背后的真相，把个人、企业、产业和消费群、社会甚至其他产业都融入到一个系统中，分析他们如何相互互动影响，并产生一系列的结果，将更有助于企业做出正确的决策。
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