开会发言，真的很需要技巧，也有很多的规矩，有些是明面的规矩，有些则是不成文的规矩，但不管是什么规矩，你都要好好守住，守不住，就会得罪很多人。
比如生产推进会或者工程例会甚至监理例会，就应该由生产经理来主持，以工程部为主，各分包单位的现场负责人轮流发言，汇报进度和存在问题，然后生产经理总结发言，项目经理最后拍板，讲几句警告的话。
比如设计交底或者图纸会审，就应该以技术部为主，技术总工主持，相关发言也是以总工为准，最后项目经理拍板定调子，有些做法可能与图纸不符的、有些为了赶进度要舍弃一些质量或者甚至放弃某些工序的，都需要总工陈述利害，经理拍板决定。
再比如商务交底会，这个就比较麻烦，也是商务经理主持，但这个的话项目经理就发言比较多，因为各个分包老板会不停地问这个谁做，那个谁做，施工界面划分的问题，商务经理是没办法拍板的，有些分包老板关系硬的，直接说不做，你能怎么办？只能靠项目经理或者更高级别的领导来拍板：你做！
生产、技术、商务三大体系确定了，其他会议基本上就部长级别做主就行了。
在会议上，项目经理要尽量少说话，不说则已，一说就要拍板做决定，只把方向、定调子、做决策，千万不要管太细，方方面面都去做决定，下面的兄弟就不好开口了，对项目经理本身的威严也是极大的损害。
另外就是开会发言。
首先是自己发言一定要有逻辑性，要讲个1234出来，不要想到什么就说什么，少说语气助词，比如“还有就是……”“那个……这个……”，最好就是“首先……其次……第三……”，这样发言有条有理，别人也好回应你。
第二就是发言要看场合，所谓开大会解决小问题，开小会解决大问题，一般很多人的会议，项目部全体管理人员和各个专业分包都在的时候，千万不要去揭别人的短，只说一些无关痛痒大家都知道的问题。
真的到了需要解决的时候，自己先找分包老板聊一下，没有效果再私下汇报领导，请领导去解决。
这样做，一方面保护了自己，另一方面也让别人欠下人情。要知道，能进场干活的班组，哪一个不是有关系的？可能你嘴炮一时爽，到算账的时候就很难受了，在现场，班组想架空总包的现场管理人员是很容易的事情。
开小会解决大问题的意思是说，其实项目上那些重大决策，都是领导班子在房间里谈妥的，不可能拿到台面上来说，顶多定好方向以后跟下面说一声让他们去执行和落实。
对于开会这件事，有人说要想搞垮一个公司，很简单，一天到晚不停地开会就行了；也有人说，要想做大做强，就要不停地开会，统一思想，明确分工，往前推进。
怎么说呢，小生觉得，开会不在次数多少，不在时间长短，而在于会后执行的力度。
有些会开了就开了，会上的决策在会后一项都没有落实，下次开会还是同样的问题，那这样的会议开得越少越好，开得越多，这项目部的威信力越小。
有些会虽然时间短，次数少，但是开完会马上就能落实相关的决策，使得整个项目能够按照既定的方针去走，这个会议就是成功的。
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