债务风险是影响平台公司发展的主要风险之一。在严格的债务监管和融资管控政策下，近些年来平台公司借新还旧、举步维艰，甚至有些平台公司已经完全寅吃卯粮、混吃躺平。
2023年7月份以来，国家一揽子化债方案逐渐落地，又为平台公司的发展带来了一线生机。本次化债统筹各类政策，统筹地方存量隐性债务与融资平台的经营性债务，优化期限结构、降低利率，逐步释放平台公司债务风险。本次一揽子化债方案主要有两种模式。一是地方隐性债务直接置换成政府显性债务的方式，由地方政府作为法定债务主体，通过展期、降低利率的方式将拖欠款、非标、高息负债转为长期、低息政府负债。目前全国各省、直辖市、自治区很多都已经发行了特殊再融资债券用于债务置换，这已经成为各地普遍采纳的一种化债模式。二是金融机构参与平台公司债务的重组置换方式，这一期重组置换主要是国有大行参与，到期的城投债券及部分非标是重点置换对象，由政府统筹协调金融机构匹配资金接续并配合展期降息，有些则通过重组或置换的方式解决。显然，随着一揽子化债方案的逐步实施，地方债爆雷风险将明显释放，短期内对平台公司是重大利好，为平台公司发展赢得了一线生机。但不要盲目乐观。无论是债务重组还是债务置换，总体债务规模并没有实质性减少，只是拉长了周期，债还是要还的。怎么还？难道一揽子化债方案之后就减少或者免除了平台公司的还债责任吗？显然这是不可能的。更何况，无论是特殊再融资债券还是金融机构贷款，其使用条件、还款条件等都非常严格，处于严格监管下，擦边球不好打、用途更不能变，新增融资仍将难上加难，存量债务化解仍是巨大挑战。到2028年的隐性债务大限，化债政策将持续落实，债务风险将逐步释放。但这并非对所有平台公司都是利好。传统的平台公司将在严监管下逐渐走入死胡同，融资功能丧失、逐渐退出历史舞台，甚至平台公司破产重整也将成为常态。因此，这两年的化债，乃至面对2028年的隐性债务化解大限，平台公司面临的融资环境和发展环境将越来越严苛，甚至将迎来生死大考。债务化解只是存量化解，债务“控增化存”的政策非常清晰，对新增融资监管将更为严格，显然对平台公司融资会有很大影响，因此本轮化债从本质上并不能挽救平台公司。转型升级才是平台公司摆脱债务危机的灵丹妙药。因此，平台公司加快重组整合，打造市场化、现代化新国企就成为平台公司自救、重新确立对地方政府价值的关键所在。因此，加快平台公司重组整合、推进平台公司市场化转型升级就成为五年内平台公司生死攸关的核心工作。在五年生死大考面前，成功重组整合的平台公司将孕育出现代新国企，否则将丧失对地方政府的核心功能，甚至被迫破产重整。
但重组整合并不简单。有些平台公司重组整合效果比较好，但也有些平台公司重组整合陷入了拼盘式重组的困境。拼盘式重组是简单将资产债务、业务等重组在一起，急功近利、好大喜功，不尊重市场规律和企业发展规律，只是以解决短期的债务和融资问题为核心，工作重点是短期的资产包装与融资能力提升，因此关注点也就在短期的资产规模、结构调整和财务指标包装上，拉郎配、资产错配、行政指令等现象突出，缺乏核心功能与核心竞争力。显然，拼盘式重组“拼”不出未来，只能成为“面子工程”、“政绩工程”，甚至是“烂尾工程”。这会导致资产质量差、经济效益差的问题没有实质性改善，并且管理提升滞后于业务重组，管理水平参差不齐、管理难度加大，同时重组重形不重质，股权结构复杂，隐性债务与不良资产交叉，区域债务风险容易出现“一损俱损”的系统风险，形成区域债务共振。并且随着地方可重组的资源、资产、业务空间已经不大，未来规模性重组的腾挪空间越来越小，这已经是一条不可持续的道路。因此，战略性重组整合才会成功。平台公司的战略性重组整合，是从注重资产向注重资本转变，从注重短期债务向注重长期内生造血能力转变，从单一的资产视角向产业视角转变，由地方政府统筹推动，在资本、业务、运营三个层面实现结构调整与效率提升，并通过重组整合实现核心企业评级增信，拓宽融资渠道，优化债务结构，提升市场化投融资能力。1、资本重组整合：国有资本布局优化与结构调整
增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力，推动国有资本和国有企业做强做优做大、提升企业核心竞争力是系统谋划平台公司重组整合的关键，深入推进国有资本布局优化和结构调整是根本任务。第一，以服务区域发展大局为核心推动国有资本集中。要切实增强服务区域发展大局、落实区域发展战略的核心功能，围绕区域城市、产业的发展，聚焦战略安全、产业引领、国计民生、公共服务等功能，推动国有资本向关系区域经济社会发展的关键领域、产业发展的重要环节集中。因此，推动国有资本集中既要做加法，也要做减法。“做加法”是围绕国有资本的重点领域和关键环节开展战略性重组和专业化整合，加快横向并购与纵向整合，围绕主业谋发展，强化主业竞争力，提高国有资本控制力。“做减法”则是推动国有资本退出非主业、非优势业务，加快处置低效资产、无效资产。
第二，用好“两类公司”，提高国有资本运营能力。当前，很多地方都通过新设或改组方式设立了国有资本投资公司或国有资本运营公司。要充分利用两类公司的国有资本运营的平台作用，促进国有资本合理流动，优化国有资本投向、提高国有资本配置和运营效率上的作用。
在实践中，两类公司主业要聚焦于资金、资产、资本运营，在股权运作、基金投资、资产管理、资本运营、金融类金融服务等方面充分发挥作用，通过多元化资本运作手段，实现国有资本合理流动，助力国企改革和平台公司转型升级。
第三，推动国有资本形态转换，提高国有资本运营效率。要推动存量国有资本有序流动，优化增量国有资本的投资，推动国有资源—资产—资本—资金的良性循环建立，提高国有资本保值增值能力，防范国有资本风险。
为此，要加快推动国有资产、资本证券化。一方面，对于现有存量资产，尤其是存量闲置低效资产，通过资产重组、品牌运作、模式创新等方式提高经营收益，通过公募REITs、ABS、ABN等方式激活存量资产。另一方面，则应该积极通过并购或IPO方式控股上市公司，推动平台公司实现部分资产、优质业务、市场化子公司的上市，打造上市公司平台，强化产融结合能力。第四，以投带融，建立市场化投资管理体系。将投资作为国有资本运作的核心工作，建立市场化的投资机制和投资管理体系，围绕区域资源禀赋与特色产业进行投资，发挥国有资本在产业培育孵化等方面的积极作用，并共享产业发展的成果。要特别注意对参股公司的管理。投资要聚焦主业，严控非主业投资，严禁负面清单内的禁止类业务投资。要严格对参股企业依法合规做好档案管理、股权管理、财务风险管理、经营支持等工作。要强化参股股权的退出管理，除战略性持有或培育期的参股股权外，应当退出5年以上未分红、长期亏损、非持续经营的低效无效参股股权，退出与国有企业职责定位严重不符且不具备竞争优势、风险较大、经营情况难以掌握的参股投资。2、业务重组整合：结构调整与效益提升
很多平台公司内部造血能力弱的根本原因就是缺乏优质业务，公益性业务多、收益低、盈利少甚至亏损的业务多，商业模式落后、机制僵化、管理成本高，这导致平台公司难以发育内生造血能力，盈利甚至都难以覆盖利息，因此，靠平台公司自身经营还本付息基本无望。因此，以国有资本布局优化和结构调整推动国有企业重组整合，聚焦主业，做强主业就成为核心命题。第一，业务布局优化。平台公司业务布局优化要从区域国企一盘棋的角度进行系统设计，将存在隐性债务的平台、不良资产等隔离，将优质资产、优质业务集中配置、市场化发展，将债务爆雷带来的风险控制在一定范围内，防止形成区域国资国企的系统性风险。业务布局优化要充分考虑到区域的实际情况，从城市、产业两个维度展开横向重组与产业链的纵横整合，提高平台公司业务对区域经济社会发展的支撑度。尤其注意，要加快从城市建设向城市运营转型，从重资产向轻资产模式转型，同时围绕产业做好全产业链运营服务，在提高区域产业竞争力、汇聚产业核心要素、推动产业转型升级中发挥作用。第二，业务结构调整。业务结构调整是指改变平台公司以政府类业务、公益性项目为主的结构，加快培育、拓展市场化业务，为平台公司培养新的收入、利润增长点，增强平台公司内生发展能力。要注意的是，平台公司的市场化业务拓展不是以经济效益为唯一诉求，而是综合考虑平台公司的经济属性、社会属性和政治属性，围绕着平台公司的主业进行横向、纵向拓展，要采取所有权与经营权分开的模式，市场化经营，探索灵活高效的管控方式，以激发业务的活力。
第三，业务空间拓展。平台公司的业务立足点是区域内资源，这包括区域内的国有资源、资产、资本、资金，也包括区域内城市、产业发展带来的市场化资源与机会。同时，平台公司立足区域还要放眼全球甚至全国的优质资源与业务机会，加快跨区域整合发展。平台公司应该围绕区域战略，积极主动链接、引进优质区外资源，这包括优质资本、核心技术、核心人才、核心业务等。通过撬动这些区域外增量优质资源，实现与区域内存量资源的有效融合与衔接，从而充分发挥国有资本的影响力，推动平台公司做大增量、激活存量，实现价值创造最大化。第四，业务模式创新。平台公司的业务模式创新至关重要。通过业务模式创新，平台公司能够根据宏观环境与竞争的要求不断调整优化业务的商业模式，以提高核心竞争力和盈利能力，从而持续做强做优做大主业，成为一流的产业公司。业务模式创新要求平台公司打破粗放的、规模导向型的发展模式，围绕业务场景，创新商业模式与盈利模式，推动信息化、数字化、智能化的三化融合，加快产品创新、技术创新、生态打造，以创新驱动业务发展与流程再造，持续提高企业核心竞争力。3、运营重组整合：结构效率与降本增效
平台公司重组整合，从平台公司角度讲，实际上是有两个目标：一是推动传统融资平台公司向现代国有资本平台转型，打造集团化现代新国企。二是推动二三级子公司成为实体化的产业型公司，做强做大业务尤其是市场化业务。因此，平台公司重组整合在资本、业务重组整合后，国有企业的组织、机制、队伍等都需要重组整合，以战略引领国企改革，推动国有企业运营结构调整、组织改革与效率提升。第一，新型政企关系。本质上，地方政府对平台公司重组整合的重视程度和推动力度、顶层设计从根本上决定了重组整合的实际效果。因此，平台公司重组整合首先就要改变传统的政企不分的部门化、行政化平台公司管控方式，界定政企权责边界，推动平台公司成为市场主体，以市场化方式与地方政府建立新型政企关系。
新型政企关系要求地方政府主动做出改变，将平台公司作为资源转化、战略落地、对外合作的市场主体，与平台公司建立市场化定价机制与市场化交易结算机制，在资本金注入、招商政策兑现、公益事业补贴、特许经营权等方面加大支持力度，强化项目的市场化包装，构建良好的政企合作机制，增强平台公司的可持续发展能力。
第二，集团化组织变革。平台公司的组织变革要解决的是降本增效、提高管理效率的问题。从实践中看，平台公司的管理效率提升要建立国资监管—集团公司—业务公司之间的三级组织改革问题，这其中，国资监管的权责界面及清单设计是基础。组织变革的核心是集团管控问题。集团管控解决集团总部和子公司之间的定位和核心功能问题，并以此建立公司治理体系、业务管控体系、风险管理体系，从而实现分工明确、上下协同的管控体系，推动组织瘦身健体，压减层级、内设机构、冗员，严控岗位与编制，减少法人户数，解决股权与经营管理权的分离等问题，理顺管理关系，提高管理效率。第三，市场化经营机制。市场化经营机制就是尊重市场经济规律和企业发展规律，构建公司的市场化经营体制机制，包括授权机制、激励机制、考核机制、竞争机制、淘汰机制等，充分调动员工的积极性，提升企业活力，从而实现经营业绩的提升。三项制度改革与新型经营责任制是市场化经营机制的核心工作。要深入推进三项制度改革，建立“干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的三能机制，全面实施经理层任期制和契约化管理，实行职业经理人制度，建立工资总额预算管理制度与全员绩效管理制度。要构建中国特色现代企业制度下的新型经营责任制，建立所有权与经营权分开，以岗位为核心，以契约为基础市场化经营机制，激发企业的经营管理活力。
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