方向正确，成功只是时间问题。方法正确，不走冤枉路。而班子搭好了，才有行走在路上的人。总结起来，老板搭班子有以下原则。
任务的属性，对于班子成员选配至关紧要。比如我们要搭一个经营班子，一定要有开拓市场的人员在里面，如果仅仅是生产管理方面的人，就会出现问题。
几年前，一个电子公司在设分支机构时，任命了一些对企业认同的老员工为分支机构领导。结果几年下来，这批老员工流失殆尽。原因是老员工大部分是在总部职能机关成长起来的，分支机构承担的是经营指标。这个搭班子的结果是双输的，双输的原因是任务与人不匹配。
如果任务需要长驻外地，我们选配年龄较大的有家有室的人担任，也会出现困难。
任务的特点、人的特点要思考清楚，各个方面都要考虑到。在这一方面，细节决定成败。
道德匹配有两个含义：一是任务与班子成员道德水准相匹配。也就是要评估任务的道德风险，使风险与班子成员的道德水准相匹配。
比如笔者指导过一个农业企业，在农产品收购时，涉及大量的现金交易，这时配班子成员，以及成员分工时，要考虑这个人是否能经得起金钱的诱惑。
在给外驻单位配班子时，要让班子成员中道德水平较高的当领导。
华为用人时，有高层用德、中层用才、基层用力的说法。
高层的德，含义是丰富的。在企业里，首先是对企业忠诚。其次，与企业文化吻合。最后，容人之德。至于社会意义的德，在提拔干部时作为入门因素，但社会意义上的好人不一定能在企业里胜任高层职务，作为企业的高层，还是要从对企业忠诚、与企业文化吻合、容人之德上考量。
二是班子成员中，要让品德占优的人掌握权力，这一点可不是所有老板都认识到并能坚持的。但这恰是用人艺术中较关键的地方。
孔子云：以直错诸枉，能使枉者直。为天下得人，为仁。这里得人，一定是指有好人、有品德的人。
当然，一定要记住，公司用高层，社会意义上的德只是基础，还要从忠诚度、企业文化、容人上考察。
任人唯亲是一个贬义词。但是，根据笔者的研究看，凡事得一分为二。在当老板的过程中，在特定时候、特定环境、特定条件下要唯亲是用。
亲，如何去理解。华为对亲的理解，是认同企业文化、忠于企业使命，这就是亲。
但华为这种亲的定义，实际上是任人唯贤，是对道德的认可，我们在前面道德匹配中已强调过。
在这里，我要说的亲是团队成员与企业的天然联系。比如有的是命运共同体，有的是血缘关系，有的是地缘关系。这种联系，是亲。
办企业是社会学的实践。社会学，是人与人之间互动的学问。人的行为规范受价值观、契约的影响，道德匹配实际上是从价值观上去配我们的团队，而亲疏层面的考虑，实际上是衡量对方与企业的有形无形契约。
我们搭班子时，不考虑亲疏的匹配是很幼稚的。
那么如何用亲疏呢？关系较亲的人，用来处理敏感事务，或用来监权。但是，不要用亲于需要高深品德修养或需要复杂技能的岗位，除非他具备技能或是修养。关系亲的人具备了品德与技能，那就是贤了，贤是优先于亲的元素，我们可以举贤不避亲。
普通的关系较亲的人，我们可以用来从事不需要复杂技能，同时道德决策不复杂的关键岗位。贤良的关系较亲的人，可以从事重要岗位。
在团队中，亲疏要搭配，而且他们之间的分工也要实事求是地遵循亲疏进行分配。大体上是，需要长期稳定经营的业务、不好算工分的业务，让关系较亲的人来做。
这样分工，是实事求是的，也是双赢的。我们说一个人亲，并不是另眼相看，而是实事求是地讲，他与企业的联结可能会更长久，因而也就可以从事一些企业为保证自己的健康存在，需要非标准化地处理的一些业务。
当然，亲疏也是相对的。
在笔者管理的企业里，我们强调，亲的关系，就是不讲条件、能受委屈，而且沟通成本更低的关系。如果我们是要长期混在一起才亲，这就不是老板所需要的亲。另外，如果是通过不公平的利益输送才养起来的亲，这也不是老板所需要的亲。在笔者的企业，通常亲的关系意味着收入要让着疏的关系、活要抢着干。当然，亲的关系从企业获得的是长期承诺，是共患难、共富贵的承诺。从而他的投入，也是长期投入，总的来讲，亲帮亲、邻帮邻，这是一种有效的双赢模式。不过，我们是通过承认关系有亲疏，利用关系的力量来成长到贤。
在公平的模式下，创造一种有序的亲疏进化。时间长了，大家通过与企业的深度互信的建设、良性互动，关系原来疏的也会进到核心层。最终，企业壮大了，大面积地以德服人、任人唯贤。（即使在华为，任正非的弟弟多年分管基建工作，任正非的女儿多年主管财经工作。任人唯亲与任人唯贤并重，这也是任老板给笔者在用人上较大的启发。）
通常，民营企业任人唯亲后，会演变成家族企业，甚至家庭企业，典型的民营家族企业里，没有主人翁精神，少数人表现为忠仆，大多数人混水摸鱼。华为为什么没有变成这样呢？原因有三个：一是华为任人唯亲是有条件的，并不是让亲人为所欲为，而是严格地约束好权力边界，亲人只有做楷模的权力，没有骄纵的权力。二是老板是明君。老板不需要听小报告断事，在老板跟前出力的大将，在不谋私利的情况下，完全意识不到老板亲人的存在。三是华为最终是任人唯贤的，亲人的贤，决定他走的高度。任正非发表言论说过，我的家人不会接班。
华为的用人策略里，亲人的历史作用发挥到了尽头，现在完全用价值观来引领用人策略。
企业是一个生命体，生命体就是有机发展的，没有非黑即白的逻辑。
西方人说，性格决定命运。也有人说，品格决定命运。我看都有道理，如果一定要区分一下，我认为品格决定命，性格决定运。品格决定人发展的长线条件、环境、机缘多一点，性格决定人发展的短线条件、环境、机缘多一点。
老板在搭班子时，一定要考虑性格因素，首先是任务与性格资源的匹配，其次是团队成员的之间的性格匹配。
一个失败的例子：某电子企业，在组织变革后引入了两位高管，一位管市场，一位管生产。两位高管，管市场的像李云龙，直来直去，敢做敢当，大开大合，是急脾气。管生产的像鲁迅，讲策略、讲系统，忧患思考，睚眦必报，也是急脾气。两个急脾气到一块了，只是一个阳急，一个阴急。
如果老板在配队伍时考虑到他们的性格冲突，事先做一些设计，比如减少他们不必要交叉的地方，规范他们交叉时的行为，这两个高管放到一起不是必然出问题的。
但是，性格冲突与职务冲突重叠起来时，冲突就会很严重。当老板缺乏人际技能时，冲突来临时，常常不知就理，无端烦恼。最后一般是两败俱伤。
搭班子，需要合作的两方，最好性格互补。
笔者辅导的一家IT公司，我们给部门配正副职时，慢性子领导给他配一个急性子的副职，我们发现效果较好。当然，没有完美的答案，这样的搭配下，急性子的副职可能会怨言较多。但从企业的角度，从这个部门获得的产出比不这样做的产出更多一些。
技能匹配也要从两个方面考虑：一是任务类型与技能水平的匹配；二是团队内技能资源的齐备。
根据笔者组建团队的经验，老板最容易犯的错误是，无视技能资源的缺口，妄想通过时间解决。
当技能资源存在缺口时，华为的经验是，亲疏并用、新老并用、用外援快速补短板。华为是阶段性用人的高手，我记得，1997年，在公司主推规范化管理，从外企、咨询界高薪聘进了好几位有ISO9000外审员证的人才。这些人成立了管理工程部下属的ISO9000工程部，快速地完成了体系建设。一年后，这批人又被分流到各基层业务部门，从事其他领域的规范建立工作。原来的ISO9000工作，由迅速成长起来的另一波人接替。而这批外聘人才，在华为市场行为规范化的道路上（这是一个新领域）做出了贡献。
搭班子时，老板一定要考虑技能匹配，要考虑完成工作任务所需要的技能，从何而来，如何转移、发展。
搭班子要注意新老搭配，这里有两层意思：一是班子里有老有新，能保持知识、文化、技能的双向传递。二是班子在动态战斗序列变化中，以老带新，让英雄辈出。
华为在团队建设上，有一个形象的倒混凝土理论。团队建设好比建一个大厦，顶梁柱是怎样形成的呢？先要扎好钢筋架子，这是公司的主心骨，然后掺砾石、砂子、水泥浇筑而成。砾石是公司骨干，砂子是一般员工，水泥就是企业文化。
办企业，没有什么东西像喝蛋汤那么容易。在华为，企业文化渗入企业各个系统里，是经过长时间实践优化到位的。
华为在团队建设上，比较善用以老带新，华为的营销一线很少出现人才断层。因为华为是有战斗序列的，整个公司形成了战斗序列，可以达到全员皆兵的效果。
华为制造了一个英雄辈出的环境，这些都与搭班子时的新老匹配相关。
搭好班子后，老板对于任务成功所缺的要素一定要有清醒的认知。管理优化不是顺水行舟的事，管理优化一定是逆水行舟，不进则退。
对于班子往前行进所缺的元素，做老板的一定要给补齐。暂时不能补齐的，要给出解决方案。给不出解决方案的，要提醒团队注意并保持密切关注，以协助团队找到解决方案。
在多年的管理顾问工作中，笔者发现有些老板，在搭好班子后有懈怠心态。以至于搭好的班子，不断在现实的挑战中打败仗，最终把队伍打散。
从胜利走向胜利，才能使队伍越打越强，如果连吃败仗，士气下降，最终战斗力会下降。
联系客服
