在很多企业里面有一个常见的现象：今年公司的业绩同比增长幅度微乎其微，业务部门不给力，一些业务员工作状态很不好，业绩也一般，但也不肯去努力提高；还有一些老业务员，客户存量相对稳定，收入也比较高，安于现状，没有动力开发新客户。企业利润和销售增长的前景越来越黯淡，很多企业经营管理者对企业未来的不确定性发展充满了恐慌与焦虑。如何让业务员有持续的动力提高业绩，并愿意死心塌地跟着公司干，成为日趋紧迫的问题。
早前，我随同吴晓波频道组织的德国工业4.0考察团赴德考察，随团成员以中小企业家为主。在纵深考察期间，有三位企业家问到我同样一个问题：“业务员底薪加提成的考核方式究竟该怎样制定？”其中一个企业家讲到了一个具体的问题，就是他的业务经理每年不用出去跑业务，仅靠着客户存量，就能够轻轻松松地拿到二三十万的年薪。
这也引发了我对业务员底薪加提成这一薪酬设计方式的深度思考。先来看一下在企业里面常见的例子，比如某个业务员的底薪是5000块钱，然后每接到一个订单，就会有1%的提成。表面上看起来这样底薪加提成的薪酬方式并没有问题，5000底薪加上1%的提成，符合多劳多得，少劳少得的正确价值观，你业务做得好，订单总额大，提成基数就大，乘以1%，你就能够拿到比其他业务员多一点的薪资。但是仔细分析，你会发现这种常见的业务员薪酬设计模式有很多的漏洞和问题。
一、底薪加提成这一薪酬设计方式存在的两个问题
1、只想拿底薪混日子的业务员
不排除企业里面存在一些业务员，他只想拿底薪，认为只要拿到5000块钱的底薪就可以了，天天在那里混日子，没有用心去开拓业务。
2、安于现状，没有动力开发新客户的业务员
比如一个业务员，他拿1%的提成，假如说这个月他的销售业绩是10万，他能够拿到的提成就是10万乘以1%，等于有1000块钱的提成，假如说他这个月有30万的销售业绩，他的提成就是30万乘以1%，有3000块钱的提成。但是这其中有一个明显的问题，就是取得30万的销售业绩要比取得10万的销售业绩难得多，销量越高，难度越大，而你取得难度系数更大的销售额，同样还是获得1%的提成，这样就导致很多企业里面的业务员，他只做10万的销售业绩，没有挑战更高销售业绩的激情。
这是我认为底薪5000加1%的提成或者讲底薪N加N%的提成，这种薪酬模式下会出现的两个共性问题。
二、使业务员的薪酬更富有激励性的三个方法
1、将业务拓展和业务存量区分开来
开发新客户的提成点数高，维护老客户的提成点数稍低。以经销商的拓展为案例来进行分析，业务员开发一个新的经销商，就相当于增加了一个渠道，你企业的业务量就起来了，这个时候业务员所获得的提成应该高一点。如果一个业务员已经开拓了10家、20家的经销商，这个时候业务员所获得的提成应该低一点，因为这些经销商一旦开拓成功，就会持续的跟你企业发生业务关系，但是这个时候，业务拓展的成本或者讲业务员所花费的精力和成本已经大大降低，有些甚至是零成本，只需要进行常规性的业务跟进就行了。
所以，在企业里面首先要做的是将业务跟进、业务拓展以及售后服务区分开来。当新接入一个客户，你可以在一年的时间内给业务员2%的提成，但是一年以后要下降到1%，两年以后可能就要下降到0.5%。这里所说的从2%下降到1%，并不是说让企业拿走业务员1%的提成，而是把这1%的提成转移到业务跟单、售后服务这些模块上来，激励业务员跟进、服务客户。这就是我要强调的第一个要点，业务重心在哪里，业务员考核的着力点就在哪里。
对于市场开拓来讲，前期市场开拓需要花费大量的心血，提成要重点放在业务拓展上来，当客户开拓完成以后，就要把提成的点数分一部分到跟单和售后服务这些模块上来。这是你在做业务员管理的时候，要掌握的一个整体思路，这样你企业才能够避免出现当业务员有一定客户存量的时候，他不用去开拓业务也能够坐吃山不空的现象。
表面上看起来，将业务拓展和业务存量区分开来的提成方式好像对业务员是不利的，但其实你仔细想一想，这样的方式对公司和业务员都是有好处的。一名优秀的、高级的业务员必须是通过卖出更多的产品和服务获得更高的收入，而不是因为等级高、工作时间长获得比其他销售员更多的收入。
2、业务员的底薪要进行考核
你可能会说业务员的底薪只有3000、4000、5000，不是很高，有必要进行考核吗？我在这里想强调的是，虽然业务员的底薪不高，但是同样需要考核。如果业务员的底薪不加以考核，就会让很多没有能力或者讲不想去提高自己的这部分业务员浑浑噩噩，一直在你企业里面耗时间，拿底薪。所以，业务员的底薪一定要进行考核。
那么，业务员的底薪该怎样考核呢？我认为业务员的底薪考核内容是那些跟业绩无关、常规性的业务动作。比如说要求业务员一个月必须打100个业务电话，而这100个电话不管能不能带来业绩，能不能带来销售额，都是必须要做的跟业绩无关、常规性的业务动作。再比如说要求业务员一个月必须走访10家客户，要求业务员一个月必须出差多少天，并且出差到哪里，要及时将拜访记录、客户情况进行统计和反馈等。
如果这个业务员的底薪考核不达标，他连5000块钱的底薪都拿不到。这样听起来很残忍，好像在你企业上班连底薪都没有保障，但是每家企业都要明白业务的基本属性，企业的重点也是打造一支有活力的团队，如果你企业一直保持让业务员拿到5000、6000、7000、8000的无责任底薪，就算是2000、3000的无责任底薪，这样也只会对整个团队的建设造成不利影响。
3、业务员的提成要遵循增量递增原则
增量递增原则，就是当业务员做到10万以内的销售业绩，他的提成是1%，但当他做到20万的销售业绩时，他的提成可以提高到2%，做到30万销售业绩的时候，他的提成可以提高到3%。这是因为你企业取得10万销售业绩的业务员和取得20万、30万销售业绩的业务员，他们完成销售业绩的难度是不一样的。也许你企业的业务提成是1%，也许是0.5%，也许是1‰，这个没有固定的比例，我在文中所列的提成比例只是举一个例子而已。
这里面有一个需要特别注意的重点，这里所指的10万销售业绩拿1%的提成，20万销售业绩拿2%的提成，30万销售业绩拿3%的提成，并不是说当业务员取得20万、30万的销售业绩，就用销售总额20万乘以2%，拿4000块钱的提成，30万乘以3%，拿9000块钱的提成，而是根据增量递增原则来计算。比如一个业务员的底薪是5000块钱，他这个月取得20万的销售业绩，首先是底薪5000加上10万块钱销售额乘以1%的提成，再加上20万减去10万乘以2%的提成，最后应该拿到5000加1000加2000等于8000的工资，当他取得30万销售业绩的时候也是以此类推，就是5000底薪加上第一个10万1%的提成，再加上第二个10万2%的提成，再加上第三个10万3%的提成，最后他应该拿到11000的工资。
这是增量递增提成原则的一个重要体现，这样才能够保证你企业的业务员在市场开拓的时候，难度越大，他的收入越高，增量越多，他的收入越高。所以，企业在进行业务员管理的时候，有一个总体的指导原则，就是保证优秀员工的利益。只有保证优秀业务员的利益，才能保证你企业整个营销团队的活力。
业务部门是公司的核心部门，要想让业务员保持持续的动力去开发客户，提高业绩，就要做到将业务拓展和业务存量区分开来，对业务员的底薪要进行考核，遵循增量递增原则让员工有持续的加薪空间，实现员工收入越高，企业效益越好的良性循环。
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