导读：在社区零售形成社区团购、生鲜电商和社区店三种形态之后，由于维度、资本和能力的差距，线下社区店无疑最有危机感。相较于定位不同的连锁品牌便利店、低成本运营的夫妻老婆店、专业细分的连锁生鲜超市，社区超市既存在标准化商品被线上分流的现实，也有便利服务被便利店替代的可能，还存在生鲜超市的垂直竞争。
在收入端下降，成本端规模租金较大和流量被稀释的商业生态中，社区超市想以生鲜拉动销售虽有效果，但显然愈发力不从心，如何破局成为第一痛点。
【文/灵兽山 天鲲】
社区超市服务于最后一公里用户，由于下沉社区，能够解决大卖场可覆盖但未获取的流量消费需求，6000个以上的sku和相对完善的品类结构，也能满足社区消费者的基本生活，商圈的便捷也为快节奏的生活一定程度上提供了解决方案，这些功能和服务需要社区超市有适度的经营面积，因此其规模从200平米-1000平米不等。
而困局也由此产生，社区超市坪效创造和支出回报并不成比率，数倍于便利店的面积，营业额却并不见得高出倍数量级。由于生鲜品类引流的定位，综合毛利率也被拉低，导致其成本很难消化，结果是盈利能力弱甚至亏损，而为了生存，又很容易陷入同质化竞争的价格战死局。
作为社区零售的线下主要业态，社区超市无疑是可以研究的，但维持原有的模式又很难走下去，如果不能对模式和运营体系重塑，未来将面对更困难的局面。
说到社区超市的服务，一般会认为销售能满足居民生活需要的商品，不就是服务吗？这也没错，不过根植于社区的社区超市，商品销售只能是服务的一环，而居民生活需求却是多方面的，社区超市并不能完全提供。
社区超市的商品服务其实没有优势，社区团购、生鲜电商和生鲜超市，会切分很大比率生鲜品类的销售份额，并且在消费者接受并习惯在线买菜后，这些趋势和动作是愈发不可逆，虽然在线买菜目前还存在很多品质和售后等痛点未解决，但这只是暂时的。
某种意义上看，社区是零售流量最后一处战场，B2C巨头们最终会将电商平台上的标准化商品辐射进社区，载体是便利店和宝妈等团长。巨头们目标是社区团购的70%份额，本质上就是天猫、京东和拼多多等平台下沉到社区这个最后流量池。以前这些流量很大部分都由社区店的便利性优势截留了。
以生鲜品类作为先锋抢夺流量，是为以后标准品下沉做准备，在不久的将来社区超市将会面临更高效率的在线到家服务竞争，其实这种情况已经开始出现。另外社区超市体量形成的成本，本就比便利店和生鲜超市更高，在销售额和利润同时下降后，社区超市的经营压力会越来越大。
也就是说，社区超市已有的竞争力都将会变成短板，所谓的品类齐全优势，早已被大卖场流量下滑做了诠释。商品差异化也无法短期实现，即使最后一点的便利性，也会被更精准的便利店取代，这无疑对社区超市是致命的。可见，以商品销售或者生鲜果蔬肉引流，对未来也是无法把控，甚至无法生存。
在这种生态下，同质化的商品差价赚钱已经很难，在供应链能力不足时，商品差异化作为更具难度的战略落地恐怕也较困难。
在巨头和更高效模式进入赛道后，无法竞争就需要改变赛道，或者模式创新从而给自己留出时间，而这个核心就是从赚差价向服务盈利转变，服务是非标准化的，也具有差异性，社区生活还有一定多元性，社区超市在经营模式上需要重新定位，从初级的商品销售向社区生活服务转变。
现实中有不少数百平米的临街社区超市，由于受到能力、供应链和物业条件限制，并不经营生鲜品类，最多仅仅为引流而售卖蛋品，不过粮油调味品类比较齐全。
社区是c端消费的末端，民生类需求最为旺盛，居家生活的重点是围绕餐桌，家门口买菜具有便捷性的常态化，这些需求没有生鲜品类无法满足，客源就会流失一部分，这对社区固定的流量来说是很大损失。商品结构出现偏差，是经营定位出现问题，需要论证生鲜经营的可行性。
差异化是竞争中很重要的战略，社区超市的食品和非食品因为品种较多，对消费者有一定吸引力，问题出在单品同质化，毛利低盈利能力弱，也很容易陷入价格战。可见这两大部分主要是在商品结构上的调整，但这是个慢功夫，需要逐渐改变和完善。这个调整动作是超市原有业务的优化。
社区生活有很多需求，买菜购物是其中之一，洗衣家政、早餐聚会、教育养老、医疗美容理发等，都是日常生活所需，其中与超市粘性最强的就是餐饮。便利店业态围绕便利提供可即食的鲜食品，社区超市可以围绕一日三餐做功能性植入。
综上可见，社区超市的功能重组模式，是生鲜+超市+餐饮+综合服务，前三者无论关联性、连带性还是综合粘性都是最强的，也就是与社区生活最为紧密的业态和功能。
关键是这样的商品结构重组和服务功能的搭建，可以与便利店的服务模式错位，竞争维度与生鲜电商和社区团购错位，其更关注场景消费的体验感。
洗衣家政等社区服务一般独立成店，综合服务功能的落地，主要是通过异业联盟的形式打造，通过线上线下的流量共享，获得在存量上业绩的增量，从而完成服务增值。本质上，就是做多维度的场景连接，起于本社区发展于本地化。
生鲜+超市+餐饮+综合服务的模式，是社区超市定位落地，是服务功能重组，其实这并不独一无二，但只要在商圈中独一无二，或者做的较好，获得竞争力就不难了。其实不少经营者也知道，但并不情愿或者不想投入，这种心态的结果就是未来大概率会退出。
国内城市这么多，社区也无以计数，如今巨头们虽然在下沉社区零售，但要实现密度级覆盖需要很长时间。虽然很多互联网巨头有赢家通吃的网络效应，但无论是生鲜电商中店仓合一的盒马鲜生、前置仓的每日优鲜，还是阿里京美、拼多多和滴滴等社区团购，都不具有完全碾压能力。
巨头们有的是抢占一线城市的中高消费人群，并不下沉低线城市，有的是要将B2C平台商品品类植入进最后的社区，有的是想通过外部赋能小店实现扩张，但没有一家是社区超市的定位。
而大润发的小润发mini，国美的美+生鲜、正大的福来食集等大部分都处于尝试阶段，并且社区店的平均成本远高于大卖场，其盈利模式也缺少了租金收益，加上上市公司的财报要求，对需要长周期社区运营来说存在先天问题，永辉生活的萎缩，盒小马并入大润发都是例子。
转向社区生活服务是社区超市重新定位，也是经营模式的改变，重塑商品结构和服务功能就是差异化战略的实施。定位和战略确定后，面对生鲜、餐饮和综合服务等新业务，需要适合的运营系统来匹配和支撑，从而完成有效执行。
组织形式、管理架构、有效流程、IT系统和数字化技术等，都是匹配新业务的运营模块，并构成了社区超市新的运营系统。也就是说，用以前的经营理念、业务逻辑和团队思维，恐怕难以推动模式重塑后的发展。
比如社区超市转型是否就需要更多的投资？不同类别、功能和业态以一种什么合作方式落地？租赁、联营还是自营？比如超市品类要逐渐实现差异化，供应链能力不足的情况下，多久达到什么目标？要什么资源来支援？差异化的自有品牌何时开始更合理？再比如，如果构建全渠道营销，线上线下如何打通？到店和到家怎样平衡？等等。
一个零售项目的升级改造，能否得到消费者认可很重要，很多地区的商业街改造失败，商业项目升级后仍然人流稀少，销售和利润没有什么改变等，都是真实存在的，这就是常说的“换汤不换药”。
这样的门店重塑就变得毫无意义，最多只是线下消费体验的提高，但其他方面没有给消费者创造新价值，在稀奇一段时间后，社区超市还将回归本来面目。
可见，社区超市重塑自身除了模式和硬件，更重要的是能力的提高，也是自我基因的改良，否则就变成了回光返照式的苟延残喘，但这恰恰是很多经营者的大问题。门店老化可以改造、生态老化不可逆但可以不破不立，人的思维老化才最可怕。
社区超市经营者之所以不少还是坐商思维，都是意识方面出现的问题。我有个以前的同事，曾在一家上市商企做大卖场门店管理，业务方面都很精通。自己创业后开了一家1000平米左右的社区超市，不经营生鲜的情况下日销只有10000多元，然而做得好的70平米的便利店也可以销售7000-8000元，成本还更低，坪效却更高。
这样的案例比比皆是，无法接受建议还要坚持自己，又没有办法改变现状，还不懂新商业生态下的逻辑和方法论，最终就是黯然退场。很多国有背景的零售企业也存在这样的问题，不敢投入加上企业生态老化，从而导致了零售品牌的机体老化，以至于从20年前的风光逐渐走向今天的没落。
重建运营是一个系统工程，但也不能急功近利，事有轻重缓急，高品质、高性价比的商品，友善和优质服务永远都是最重要的。如果借助外脑将运营一次性健全最好，如果不具有条件也可以逐渐完善，但必须当做战略一样重视。
不同的社区超市有不同的商圈特点，比如社区中已经有了连锁生鲜超市该怎么办？有的社区不止一家社区超市要如何定位？社区小饭店很多，会对餐饮化有什么影响？社区配套设施不完善，想做好综合服务的异业联盟落地难要怎么解决？等等。
可见商圈生态论证是下一步行动的前置，前述提出的模式重塑和运营重构也要结合现实。总体而言有一些重点值得考虑：
1、重新规划社区超市的布局，对生鲜、超市、餐饮和服务模块进行合理设计，多出几套方案做选项，同时进行综合评估；
2、制定可持续的合作政策，能规划外租区收租金吗？能否降低投资风险？自营还是联营一部分？政策如何制定更有效？
3、差异化先从整体模式开始，为了是区别于对手，第一条的定位模式就是这个目的。之后尽快但要逐步进行超市内标准商品的差异化；
5、所有的业态、品类和服务组合，都要围绕社区生活服务这个基础，然后考虑辐射力，否则需求偏差就会出现，比如高端餐饮不适合老龄化社区。
6、精细化运营是超市业态最为重要的能力，控制损耗提高盈利都来自于此，因此运营系统重建要有充分准备。
总之，还有很多细节需要考虑。另外社区超市的升级并不是以大规模投资为代价，甚至不动大格局也能实现目的。重要的是结合好现在并面向未来，从而达到既定目标。
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