谁说海底捞的核心竞争力是服务？人人都认为...

 餐饮店最头疼的问题就是店长问题，张勇也吃过亏，高薪聘请的“空降店长”，把店干倒了就拍屁股走人了，而海底捞能从4张方桌裂变到768家店并成功上市，也得益于张勇打造出孵化式门店合伙制。
 
海底捞采用师徒制，新员工入职跟着师傅培训，新员工晋升到管理层后，师傅就能晋升为店长，员工拿到海底捞大学认证，就能成为储备店长。
 
海底捞的内部将门店分为A、B、C三类，A类门店店长有两种股权激励选项
 
1、  门店利润2.8%
2、  门店利润0.4%，同时获得开家族门店群的资格，可以培养徒弟，徒弟成为店长后，门店利润3.1%归师傅，如果徒弟门店也成为A类，也选择开店，他还可以拿徒孙门店利润的1.5%。（伯乐奖）
 
假设一个A类店长培养了20个徒弟，20个徒弟加起来又培养了400个徒孙，师傅可以获得每个徒弟门店3.1%的利润，20个徒弟合计相当于一家门店62%的利润，还能获得徒孙门店1.5%利润，400个徒孙合计相当于一家门店600%的利润。
 
因此，选择第二种方式，店长算下来可以拿到相当于6家门店的总和。因此，很多店长都选择了第二种，避免了“空降兵”和“教会徒弟饿死师傅”的情况，每个店长都想带出来高质量的徒弟去开店，于是人才就会自动裂变，是一个双向约束机制。
 
师傅徒弟等每5-8家店面形成抱团组织，从一个人干成了一群人，师傅的徒子徒孙加在一起5个店之上师傅还能晋升区域经理，这种经营思维，不仅降低了总部管理难度，又让海底捞组织像病毒一样无限裂。
 
九毛九的人才复制和合伙人制度，和海底捞有异曲同工之妙——7:2:1法则
一、店长做股东：新店铺在投资阶段，公司出70%的钱，店长出30%的钱。等到店铺回本之后，分红比例按照此前公司和店长各自的出资比例计算，也就是公司拿70%，店长拿30%。
二、扶持新店，鼓励无限裂变复制店长：老店长可以培养新店长，新店长要经过1到2年的考核期，能力过关后可以开新店，老店长在新店占比10%。公司每个月拿门店利润的5-10%当新店储备金，亏损也只扣储备金的钱。
 
对于普通门店来说，可以学习海底捞的伯乐奖做激励，比如老店长8个月新培养店长激励3000元，4个月新培养店长激励6000元，其他岗位依次类推，你可以自己设计，比如优秀员工把普通员工带出来也给奖金，速度越快奖金越高，这样老员工就很愿意带新人，人才裂变就很高速。
 
员工老想离职根本原因是机制问题，薪酬制度把员工利益和公司利益绑在一起，就能够无限海量裂变。也就是海底捞张勇说的：谈钱，才是对员工最好的尊重，一个人赚钱很爽，一群人赚钱才能走得更远。老板朋友看完可以试试在自己门店设计。
 
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