鑫根资本素以在未来的蓝色产业中寻找独角兽为己任并以资本市场的“红衣骑士”自居，而乐视生态无疑提供了这样一个角色扮演的机会，鑫根资本创始合伙人曾强与乐视灵魂人物贾跃亭之间的心心相惜与观点碰撞，在过去的一年中已成为最吸引眼球的故事。
鑫根资本创始合伙人曾强为此勾勒了几个常规脸谱：雪中送炭的宝贵资金提供者、公司治理的友好升级推动者、股东价值的创新发现者、公司上轨后适时退出的送行者。
“中国不缺锦上添花的随大流者，而缺雪中送炭的勇者；中国不乏门口的野蛮人，但更需要和团队高度配合的骑士；同时这位骑士还要为上市公司的股东及自己的持有人创造价值。这就是'红衣骑士’，就是鑫根资本对自己的定位。”曾强对《融资中国》记者表示。
而对于深陷资金链危机的乐视来说，鑫根扮演的“红衣骑士”角色可谓前无古人后无来者，无论是豪爽撒钱时的一片叫好声，还是“适时退出”时的一片不理解的叫骂声，都将这家深潜的投资机构浮出水面，并推至舆论的风口浪尖。
那时充满理想而又缺钱时的贾跃亭，红着眼睛痛斥大部分资本的短视，“没有资本愿意跟你绑到一起做殊死一搏”，而当乐视全面遭遇资金压力质疑之时，最早站出来力挺的乐视股东也唯有鑫根而已。
把鑫根投资乐视的脉络捋一遍，说某个时期“曾强是贾乐亭背后的男人”也许并不牵强。这个背后的男人并不是一个只会“给两钱花”的物质金主而已，偶尔也帮贾乐亭“指点江山”，从媒体上的蛛丝马迹看，两者有着频繁的精神交流互动，或赠诗、或写信、或朋友圈点赞……不亦乐乎，投资者和创业者之间的感情升华瞬间达到沸点，远超一般的生意合作。
无疑，作为创业者，贾跃亭正是曾强眼里踏破铁鞋也难觅的有企业家精神的人，浑身洋溢着不甘平庸的“颠覆精神”，两人相见恨晚一拍即合！
在乐视大开大阖的烧钱模式下，贾跃亭的英雄主义情结让旁人看的热血喷张，也根本看不懂，却被曾强视为难逢的知己，惺惺相惜到高潮之际，曾赋诗一首：仁者乐山，智者乐水，颠覆者跃亭。
可以说，知贾跃亭者莫过于曾强。早在2016年11月曾就曾充满耐心地温情脉脉地作善意提醒，“贾老弟作为颠覆者的野心和韬光养晦之间的度要把握好。”如今贾跃亭自己也承认“扩张太快烧钱太多”。
2015年10月30日，乐视网控股股东贾跃亭与深圳市鑫根下一代颠覆性技术并购基金壹号投资合伙企业（简称“鑫根基金”）签署了《股份转让协议》。贾以协议转让的方式向鑫根基金合计转让乐视网无限售条件流通股1亿股，占公司总股本的5.39%。坊间风传，鑫根上位乐视网第二大股东。
尽管二股东的身份有争议，“生命共同体”却似乎是不争的事实。除了1亿股，鑫根资本还全面参与了乐视的多条业务战线的融资，以 1+N+B+G 的独特生态投资理念与乐视生态系统合作规模超100亿元，这不是个小数目。
事实上，鑫根对于乐视的投资并不仅仅局限在乐视网上。2016年11月9日，乐视鑫根并购基金一期已经成功募集48亿元，该基金总规模为100亿元，后续并购基金二期的52亿元也将根据基金合作方案陆续启动募集工作。除了乐视网，鑫根资本仍然与乐视生态有很多其他战略合作，包括乐视电影、乐视手机、乐视VR、乐视美国、乐视酷派等。可谓全面开花。
乐视因资金链风波走上舆论风口。水深火热之际，乐视股东、鑫根资本创始合伙人曾强出面力挺，口头上表示将与乐视风雨同舟。
随后发布了一份《乐视鑫根风雨同舟》公开信，信中言之凿凿，“看好乐视生态模式”、作为“乐视的生命共同体”， 鑫根资本将尽最大可能继续为乐视生态提供强有力的资金支持，并一如既往地全力支持乐视的三大生态战略。
曾强回忆到，两年前入股乐视时，乐视经历的风雨比现在更大，彼时乐视的许多业务生态模型还没经过认证，鑫根资本正是在乐视最困难的时候开始了初次合作。
在这份公开信中，鑫根资本充分认可了乐视这一年多的成绩，从乐视网、乐视超级电视、乐视体育、乐视影业、乐视超级手机、乐视云、乐视汽车乃至乐视金融的各种成长与业务数据。鑫根资本认为，中国市场从来缺乏对颠覆创新者的宽容。而乐视作为一家颠覆性创新公司，本来就有一定的高速成长期，现在已经走上正轨。
这不是乐视第一次遭遇资金压力的质疑，事实上从乐视上市以来就伴随着资金压力的质疑。尤其是最近的3年时间里，乐视一直就遭遇资金压力的质疑，但每一次都伴随着乐视强大的融资能力化解并继续不断扩张。
业内观察人士表示，当乐视老板贾跃亭放慢脚步注重商业变现与盈利之后，这一次乐视能否再次穿越质疑，核心就在于乐视能否再次证明自己的融资能力，而这其中老股东的强力输血最为核心和关键。
“红衣骑士”曾强正是在贾跃亭最需要帮助的时候出现了！在最为核心的资金输血环节，鑫根资本在这个最关键时期发挥的作用是不言而喻的。
曾强允诺，未来很短的时间内，鑫根资本将以上市公司为平台，以多种投资方式和投资主体，为乐视生态的生产经营及资本运作提供资金支持。他基本也说到做到了。
曾强还很贴心的为老贾制定了全面的升级方案，一将乐视网的电视生态版块从正向收入升级为全面盈利；二将乐视网的视频云升级为视频和计算云；三将乐视网从快速规模获取高价值用户的烧钱模式，升级为正向生态经营现金流快速增长与继续获取规模化的全球高价值用户并重模式。
对于贾跃亭，投资方也不是毫无原则地溺爱。曾强并不讳言，作为投资人，鑫根在一些问题的看法上与乐视存在分歧，比如乐视体育、乐视汽车等。
在整体上看好乐视的同时，针对局部的瑕疵曾强也旁敲侧击过，譬如“一些战略和战术的次序上，仍然有一定的保留意见。” 具体而言，乐视的发展方向正确，但次序有错，应重点发展乐视云、乐视电视等核心业务，下一步再发展其他业务。“像是土地、房地产等业务必须要砍掉。”
而针对创始人、大股东和CEO均为贾跃亭这种“三位一体”的角色，曾强指出弊端，“贾总身边缺少一个可以和他制衡的COO和CFO。没有COO，使得公司没有KPI，没有CFO，使得资金可以随意调动。”
对乐视网公司结构的治理、公司业务发展次序是曾强一直强调的，曾强都提到了上市公司的大股东、CEO、董事长等职位应该分开，引导企业走上正轨，持续推动上市公司治理日益完善。
在国外，投资人，职业创业者和职业经理人已经形成了非常成功的生态系统，今后鑫根资本也会把这样一个系统作为下一步投资的条件，这是一个非常成功的系统。乐视缺的是在组织结构、公司治理、未来的战术执行上的（能力）问题，如果能在这三个问题上达成高度共识的话，机会还是非常大的。
似乎是对股东苦口婆心的回应，今年乐视网发布公告，贾跃亭申请辞去乐视网总经理职务，专任董事长一职，梁军任公司总经理。
曾强随之在朋友圈发文，“伟大的创业者从来是要经历无数次挫折中爬起来。先知先觉的硅谷创业者们早就把创业者大股东，董事长，CEO分得清清楚楚。特别高兴贾总大彻大悟主动让贤，用血的代价和成熟开始了抛弃虚名务实的触底反弹。”随后，贾跃亭给这条朋友圈点赞。
贾跃亭为什么要点赞？肯定是曾强挠到了痒痒处或痛处。还有，忠言逆耳利于行。
根据乐视网（300104.SZ）2016年财报，截止2016年12月底，鑫根资本持有7000.64万股，但第一季度财报显示，鑫根资本已从前十大股东中消失，而第一季度中，乐视网第十大股东持股为1194.1156股，鑫根资本在第一季度减持了近6000股。今年3月乐视网现6亿大宗交易，三次共卖出2700万股，疑似为鑫根资本减持。这意味着鑫根资本即便不完全退出乐视网，持股也降至0.60%以下。
对于减持的原因，鑫根资本表示，通常来说，一只投资基金之所以减持主要基于以下几个原因：第一，根据基金合同，基金已经到期了必须按时清仓；第二，基金管理人已经为基金的持有人带来符合他们预期的收益；第三，基金的合伙人根据市场情况进行集体决策。
而鑫根符合以上一点或几点情形。面对外界沸沸扬扬的“情变”质疑，曾强意味深长地表示：“我们只做雪中送炭的红衣骑士，不会像普通的大股东那样，要做一辈子联姻的红衣公主。而且，我们退出的时机已经尽可能的做到了在支持老贾的创业梦想、保障投资者/有限合伙人获得符合预期的回报、避免股价大幅波动三方面的平衡。”
至于贾跃亭一心所向往的“绑一起”该作何理解，那就不得知了，貌似联姻也只是一根红线牵在一起呀，绑字有点强人所难的意思，恐怕没有哪家投资机构愿意被他的野心永久绑架吧！
而在曾强看来，红衣骑士的光荣使命俨然已经完成：鑫根资本在乐视生态这样一个伟大的独角兽公司的危难时刻及时相助，帮助它走出危机，这对乐视生态股东、员工、上下游乃至整个社会的贡献，则是无法用股价的涨跌市值的变化去估量的。
并不是“挥挥手，不带走一片云彩”，曾强挥手告别之际，也掏心掏肺地提出了几点忠告。今天乐视的规模已经远远超过了当年的乐视，对上市公司的专注和管理，贾跃亭的投入不应该是60%或者90%，而应该是100%甚至120%。
乐视是鑫根资本投资的一家独角兽公司，希望乐视能够更加专注，在新的投资人到来时，能够扬长避短、在开源节流和专注方面有新的提高，完成乐视生态2.0的建设。“当能做到这一点的时候，资金一定会来的。” 曾强判断，“融创成为乐视股东后，乐视在公司治理、专注和开源节流方面有一定改善。”
对于乐视网筹划引入战略投资者，现在进来的资金，“因为扩张太快，媒体负面新闻太多，汽车吃钱太深”，乐视要付出比以往更高的代价，乐视付出的代价可能包括相当珍贵的股权、更高成本、未来管理权等。
曾强对乐视的未来，仍报以信心。他认为，只要发展的方向和次序调整好，乐视会像军队一样一致前进，“当社会围攻乐视、恐惧乐视的时候，我们反倒觉得这恰恰是乐视最健康的时候。”
曾强对《融资中国》记者说，“今天的中国，更需要扶持具有颠覆性创新技术及颠覆性创新发展模式的独角兽企业，同时需要孙宏斌这样的战略投资家的支持，以及以鑫根资本为代表的“红衣骑士”三股力量的有机结合，将推动社会的进步。鑫根资本的愿景是在未来三年内继续打造十个独角兽公司，为推动人类进步创新发展尽一份力。”
融资中国：当初是什么样的机缘成为乐视股东呢？合作规模超100亿元， 这么大的规模的投资是出于什么样的考虑？
曾强: 2015年年初的时候，当时乐视的股价比较低，那时乐视的资金相对而言比较困难，鑫根提供了20亿元的债权投资，还是很关键的。在乐视将借款偿还后，10月份鑫根和重庆政府又成立了个基金，受让了部分股权，成为乐视网的战略投资者。
我觉得，贾总在创业上很敏锐，而且很有智慧，别人能做到十，他可能做到了100，而且他的目标是150，与别人比他是远远成功的，在我看来，贾总是一个非常成功的人，从BAT（百度、阿里、腾讯）到TABLE（腾讯、阿里、百度、乐视），他推动了中国互联网模式的成功转变，只是现在TABLE这个腿还不稳定，他现在缺的不仅仅是资金的问题，如果是资金的问题，我们还可以随时拿出50-100亿来支持他，乐视缺的是在组织结构、公司治理、未来的战术执行上的（能力）问题，如果能在这三个问题上达成高度共识的话，我觉得机会还是非常大的。
融资中国：您说的可以随时拿出50-100亿来支持他，是在原来100亿以外的吗？那么，老贾身上到底有什么吸引你的地方呢？
曾强：是的，我觉得我和我的投资人愿意出，而且可以出更多。从战略上讲，我也是创业者出身，老贾的生态战略超出了我对创业者的想象，今天摆在乐视和其他创业者面前都是三座大山，要么被三座大山并购了，要么跟着这三座大山烧钱烧垮了，所以如果能迈过或超越绕过这三座大山，既是中国互联网强盛的表现，也是相当艰难的，必须要从更高的维度来建构新型的战略才有机会，如果你再用二维的是不可能的，就像人民币变成国际货币，用外汇管理永远不行，也许建立数字货币与美国竞争才有可能。
同样，乐视也一样，如果没有一个更高维度上的竞争的话，是很难逾越这三座三山的，必须陆海空部队三军。所以，我们看到，在中国做硬件的不做软件，做软件的不做硬件，而既做硬件，又做软件，又做内容，乐视是其中的一个代表，这是乐视伟大的方面。
此外，乐视的团队每天晚上十点以后公司还是灯火通明，很多上市公司的团队在这个时候三分之一的人已经走了，在中国，像乐视这样能够有一个上万人日夜兼程的往前拱的公司真不多，老贾有这种魅力。基于这几点，加上他的坦诚我也非常佩服。
但对资本市场是过于坦诚了，这种坦诚让我们看到了人性的一面。所以，乐视网的股票，我们曾经有机会在55块钱时抛掉，那时我们能赚到20块钱，我们也可以在50块钱或者45块钱抛掉，但是作为看重乐视的中长期价值股东来说，我们没有这么做，而是希望看到他的改变，我们已经持有（乐视网股票）一年了，希望看到它更大的潜力。
实际上，我认为乐视有三大优势。一个是贾跃亭个人，包括他的战略眼光、执着的性格等；第二个是他有一帮特别强的执行团队，年轻而且富有杀伤力，具有群狼精神；第三个是已经布局的端口内容，我们称之为生态1.0.但现在乐视一定要做“1+ 1”战略升级：专注，搭建生态2.0.
融资中国：如何看待乐视生态？
曾强：应该说乐视过去取得成绩得益于乐视生态，它战略布局都是非常大的，而且具有非常强大的颠覆性和创新性。而且团队执行力和团队的创造精神，都是在中国甚至是世界的同行都是一流的，这一点我们高度认可。
但是，在乐视的生态布局中，仍然有一些问题需要界定清晰，就是哪些板块是有销售额没有利润的，哪些是没有销售额要变成有销售额的，哪些是需要建立用户群的，哪些是需要作为技术前瞻性的，要有一个次序上的安排。
在我来看，乐视生态的战略是对的，但是在战略的次序上我们有不同的看法，或者说站在投资的角度来讲我们有自己的看法，比如像乐视体育的布局，应该说在中国已经是领先性的公司，在体育的内容、体育版权、体育的品牌等做得非常好，但是在现金流、竞争门槛、增值服务、会员费方面乐视体育应该有更大的力量，也就是说，在不断的扩张与做深之间，在广度和深度之间要有一个次序，应该是先做一步，再做深一步，再做第二步，再做深一步，再做第三步，再做深一步，而不是一下做出三步曲，这方面需要探讨的。
乐视手机的销量，从零做到2000万部，无论是从销售额，还是创造这一销售额的速度来说，在中国市场上都是颠覆性的，而且它能把华为的人员用起来，非常值得佩服，但是在终端上，乐视手机的生态与酷派手机的生态之间如何打低端和高端的差异化，核心团队之间如何能互相化反等仍需要思考。应该说，手机与电视的变现不一样，手机一年换一次，电视三年换一次，电视的成功能否移植到手机上，目前全世界都在关注，如果把简单的电视的成功复制到手机上成功，是有一定的风险的。
另外，从融资上讲，乐视之前主要进行的是债权的可转债的方式，这必然会迎来一个还债高峰期，从老贾的角度来看，如果稀释一部分股权，会失去一定的控制力，但是资金压力不大。所以，接下来，乐视需要在股权融资与债权融资上有一个度的把握，在物理的扩张广度扩张和深度扩张上有一个度的把握，在市场占有率和盈利/利润率之间也应该有一个度的把握。
融资中国：如何看待乐视资金链危机？摆脱危机的关键是什么？
曾强：毫不隐瞒地说，如今乐视面临三个危机：第一个危机就是全生态的财务危机，第二个是整个集团的管理危机，第三个就是整个社会对他产生的信誉危机。
对于第一个危机，在乐视所有的产业链上已经表现的很明显了。对此，我们早就尽过提醒义务了。那段时间，也就是人们对于乐视股票进行贪婪购买的时候，我们实际上是最恐惧的，对乐视的危机忧心忡忡。
不过，如今创始人老贾和他的创始团队能够坦诚的去公开这件事情，并同时收缩财政和业务战线。这对我们来说，反而更加踏实一点。
在我看来，乐视的战略方向是没有错，但次序存在极大的问题。应该把所有的资金、技术、人员、管理、团队、资源放在乐视云和乐视超级电视上。这样，乐视的七个生态方向都是对的。
对于这七大板块来说，有些是可以说，但不要做的；有些是可以做不可以说的；有些是可说可做的；有些是只说不做的。目前来看，乐视汽车是可以说但不可以做的事情。如果未来三到五年，其他板块发展良好，乐视汽车才可以做。
对于乐视而言，乐视电视和乐视云是既要说，也要做的事情。目前，乐视的VR、大数据分析、乐视的金融服务等内容是可以做，但不要说的。因为这部分内容是构建核心竞争力的。
从乐视目前情况来看，我认为乐视接下来需要三大层面的转型。第一点就是从C端入口的粗犷扩张向平台粘性的深度积累。同时，乐视要从物理数量的叠加向化学反应的融合。最后，乐视最终要实现从用户规模的疯狂增长向净现金流的正向汇涌转变。
融资中国：资金链危机发生后，贾跃亭宣布乐视要进行战略节奏的调整，您认为调整的难度在哪里？
曾强：乐视转型需要解决3个矛盾，首先，乐视的战略方向没错，但是战略方向的坚定执行与战略次序的优先排序之间有矛盾。第二个是乐视自身的创生组织优化与自身割舍器官之间的矛盾。最后一点，对于决策者来说，野心与韬光养晦之间的矛盾也要解决好。
早在半年前，我提出乐视云和超级电视是乐视最优质的资产，贾总应该壮士断臂，把上市公司的四个主要业务集中做起来，将90%的时间投入在上市公司，剩下10%的时间作为股东，而非以CEO的身份参与乐视其他生态业务。我们看到，日前乐视拟出售世茂工三，这就是壮士断臂。如果贾跃亭能早些听取我的意见，他付出的代价会比现在小很多。我估计乐视的断臂行动还将在更多领域上演。
这就好比你前面有一座金山，有一个伟大的梦想，但你要知道走到金山有三个风险，第一是寒冬的风险，第二是弹药的风险，第三是出现冷枪的风险，对乐视来说，现在三个风险同时爆发了，这时候就要考虑棉衣是否足够，粮草是否足够，是否有冷枪防范的能力。这种案例在历史上有很多，当年拿破仑死在斯大林格勒的寒冬里，包括当年成吉思汗攻打欧洲时正是严冬，欧洲的国家把成吉思汗的信使割裂四肢目的就是激将，激他在寒冬出兵，好在他的红颜知己忽兰制止了他的冲动，忍了半年之后成吉思汗最终踏平了欧洲。
所以要息怒，要非常冷静地，能不能制止内心的野心，能不能控制自己，往往决定着最终的胜负。对于贾跃亭贾总（原话，记者注）来说，在伟大与韬光养晦之间一定要把握一个度，战略的方向是对的，在今天一步一步走的过程中还必须要有一个度的把握。
融资中国：目前乐视在内部组织上也在进行变革，您认为这种机制在乐视目前的土壤中容易建立起来吗？
曾强：其实我们现在是倒逼他进行管理，我认为已经是相当快的了，方法对了，但我觉得乐视还需要更深刻的改造，比如董事会的改造，目前几大板块核心人员是否有更大的话语权，是否可以分享和互动贾总的精神，是否可以建立更高层次的领导机制，从个人的垄断到与集体的共同决策式的分享式的垄断等等。
如果老贾能够研究谷歌发展史，研究FACEBOOK的发展史，就会发现创业者会花一些股权或工资请很牛的人来管理，这就是“职业创业者”,一方面是创业者，另一方面会把管理团队放给职业经理人来做，这在硅谷已经是非常成功的模式，中国也一样，华为、海尔背后都有一个非常强大的管理团队。尽管在中国东方更倾向是一个集权的统治者，但在内部通常有一个执行力非常强的人士来进行内部担纲。
在国外，投资人，职业创业者和职业经理人已经形成了非常成功的生态系统，今后我们也会把这样一个系统作为下一步投资的条件，这是一个非常成功的系统，未来希望通过你们的案例让更多的投资人和创业者增加了解。
融资中国：您当时投资时是非常看好乐视生态圈的，现在却出现了非上市公司板块对上市公司的拖累，甚至导致股价的下挫，您是否有好的建议或解决方案？
曾强：我个人建议，把乐视网LeTV 和LeEco做成两个不同品牌，可以是同一个股东，比如比尔盖茨是微软的FUNDER，也是微软的大股东，他还有一个做慈善的，FACEBOOK 的扎克伯格也是同样的，它是FACEBOOK的FUNDER，也是它的SHAREHOLDER，当然他也做了一个世界儿童的服务机构，乐视也可以这样把两个品牌分开。
第二个要把 CEO 与SHAREHOLDER（股东）分开，如果想做上市公司的CEO，对其它板块就只做股东，如果做汽车的CEO，就把上市公司的CEO 让给更有执行力的人来做，要把 FUNDER、 股东 、CEO三个角色分开。
现在看乐视的七个生态叫一个品牌，都是乐视系，但我认为乐视汽车不应该叫乐视，它会拖垮这个体系，而且汽车目前的反哺性并不强。其它几个生态我看是有一定的反哺性，从未来看，把乐视汽车剥离出去，把其它板块装入乐视网这一个上市公司。这些板块也不一定非要去国外，在国内就可以。
专注对乐视来说已经变得非常重要，现在上市公司有三个板块：云、电视、内容，其它板块做成一个装一个，把各个板块做透做好，做成盈利，然后每个板块与上市公司之间解决好板块之间的品牌、股权、收入的分配问题，这是有希望的。
融资中国：您认为乐视网差异化的竞争能力应该是建立在什么基础上？
曾强：我认为首先是陆海空三军，别人都是单兵作战，它的销售是不需要做广告的，完全是靠品牌销售的，它本身的互动性已经慢慢体现了，乐视电视带来了乐视体育的发展，乐视电视带来了手机终端的销量，化学反应已经形成了，只不过中国的资本市场耐心不强。
事实上，百度阿里都经过了寂寞的五年的烧钱期，好在它们当时不是上市公司，现在有些股民，再加上有一些造谣的人，还有被乐视竞争打败的人，它们对乐视群起而攻之，这也是中国的一个现象吧，很长时间以来，人们很难看到这么多人围猎一家公司。
这说明两个问题，乐视过去两年制定的政策有一定的不完全性，把产业链上下游的关系没有处理好，另一方面也说明他的强大，每进入一个行业都带来翻天覆地的变化，很多人惧怕他，很多人火上浇油，其实这也是中国社会的悲哀，偌大的中国放不下一颗颠覆的心，行为都比较短期。
所以，我们认为，中国需要一个中长期的价值投资者，乐视需要一个度的把握，股民也需要给乐视一些更深度的了解，竞争对手与乐视之间也需要达成一个妥协的共融的生态圈。
融资中国：你认为贾跃亭的执着是乐视的优势，但你还是坚持乐视应该建立董事会投票制度制衡贾跃亭的权力，这不是矛盾吗？
曾强：我们希望能制衡，并不是说要他失去他的创业激情，而是希望让他在方向上、在次序上、在资金的专款专用上，有一个方向框架的界定。美国硅谷和中国的成功经验是，创业精神领袖是不能没有的。集权带来效应，但走错了带来的破坏性很大。我们最希望他自己能够明白过来。外界强加给他，不如他自己能够意识到自己需要建立一个制衡的东西。
我觉得，如果小股民都去维护大股东，包括连他的错误也不提的话，那会酿成更大的错误。我觉得贾跃亭缺的是诤友。最大的献媚就是最大的陷害，最真诚的诤言就是最大的帮助。
我们这么说，是希望能够爱护它（指乐视）。希望贾跃亭能够达到乔布斯的那种“stay hungry，stay foolish”的境界，保持饥饿，不断地去吸收学习，大智若愚。
鑫根资本创始合伙人
曾强是鑫根资本的创始合伙人，获得清华大学数学系学士、清华大学经济管理学院硕士、加拿大多伦多大学硕士、美中现代经济学高级研究生班毕业。同时也是鑫根资本联合创始人，清华大学客座教授，亚布力企业家论坛联合创始理事，世界论坛评选的“全球未来领袖”，《时代周刊》评选的五大影响中国IT行业风云人物，中组部等六部委联合颁发的百名海归创业奖获得者。
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