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徐力老师---绩效管理系列课程之---绩效变革
第一部分 课程概述1.1    课程背景
课程由来:华为曾引入IBM的WET结构的PBC,并在2006年结合当时的KPI理念进行了优化,做到全部量化、快速计算、直观简单……但是“绩效管理”越“简单明了”,效果越是背道而驰,不但起不到激励作用,还让有能力的人得不到公正的评价愤而离职……
我在08年作为绩效Function HR进入华为北研所,推动绩效管理变革。我们团队研究了当时所有的绩效模型,MBO、KPI和BSC,包括国内当时的绩效飞轮、360度全面考核等,仍找不到头绪。我们回到绩效的原点,绩效究竟是什么?我们才发现,每个“流派”对绩效都有自己的定义,并且似乎和“模型”并无太强关联。
绩效定义:我们尝试着找寻适合当时华为北研所的绩效定义,思考绩效管理实施究竟希望取得什么样的效果。终于在对通用电气变革研究中,找到杰克韦尔奇为绩效的描述,与我们期望的一致,希望“激励员工付出超越其职责的努力”。
绩效的来源:研发人员的职责分得很细,软件、硬件、测试、架构……在任职体系下,甚至每个级别都定义完善,如果要其超越职责去努力,努力的方向在哪里?
很多企业都将岗位职责作为员工的绩效输入,或用其指标库,但我们发现,尤其是研发员工,能重复的都构建成库,重点几乎都在不断“创造”,他们从不决绝挑战。我们又回到了最本源的问题,是什么让我们工作?岗位?职责?显然这些都不是。让我们工作的是客户、市场的需求形成的项目/订单,如果不能满足客户的需求,甚至超出客户的需求,那工作出来的成果又有何种意义?
于是我们将客户需求作为绩效输入的一个来源,研发人员需要知道自己的工作是继承客户需求的哪一部分,有需要和谁的一起合并。因此,满足客户需求成为绩效最基本的评判标准。
在市场上,能满足客户需求的并非一家,何况当时华为还有不少竞争对手,我们相信让客户选择华为的理由是华为做得比竞争对手要好,因此,挑战竞争对手,构建核心竞争力,成为了绩效的第二个来源。
绩效的上层:在定义清楚绩效与来源后,就是梳理。我们发现,组织在设置时,就是为生产与技术服务的,而非面向客户型,于是开始了组织架构的调整,先做PDU的切割,再做BU的划分,这样做完后,不仅产品、研发、客户三者更融合,而且组织绩效也容易按项目落地。
组织的调整就要涉及到战略的调整,在战略解码时,就要考量竞争与方向,要能比客户/市场领先半步,随后又有看BLM模型来做组织层次的解码。
绩效的下层:至此打通了绩效目标与标准,但要落地,一个研究所4000人也就2个绩效Function HR,400个PL的能力决定了落地的效果。多数PL理工科出生,管理大多门外汉,因此开发PLDP课程,补上PL的管理课程,同时让HRBP作为“教练”,协助PL进行实践,快速掌握教练技术、集体评议、沟通技巧等。
至此,华为构成了一套自己的绩效体系,它有MBO中用目标影响心智的部分,也有KPI中从战略计算组织核心相关指标的部分,也有BSC中从战略角度落地的部分,它不再局限于某个“工具”或“流派”,而是采取了与自己流程、组织相融的部分。
课程收益:很多企业都会对自己的绩效体系不满意,在希望绩效变革的时候,总会陷入到连两个泥潭中:一是认为找个先进工具如OKR,或某个当红企业,甚至挖一个知名HR,就可以“水到渠成”;二是认为绩效管理就是绩效结果,变革的目的就是让员工更觉得公平公正,不要动组织、不要动流程,单独把“绩效模块”搞好就行。
华为的变革历程,也许能从一定角度说明为何深陷在以上两个泥潭中的企业,最后的变革都会是资源和时间上的浪费。而对真心希望对绩效变革的企业家们,华为的绩效管理变革,就是企业运营管理的变革,需要根据您企业情况度身定制,需要足够的决心和资源,才会有超出期望的回报和收益。
欢迎咨询课程,可联系田芳老师,18600060617
1.2    课程目标
学习完本课程后,您将能够:
了解华为绩效问题、绩效变革的过程及对管理的影响;
理解并掌握华为绩效管理的核心理念;
学会分析市场上纷繁复杂的绩效模型与自身的匹配性;
通过案例、学习与讨论,寻找到适合企业的绩效落地模型;
了解企业在现有绩效体系下如何实现变革、打造团队、调整管理,为业务助力.
1.3    课程设置
课程适合:
董事长、总裁、常务副总经理
企业人力资源管理者、绩效Function模块人员、HRBP
企业带团队的各级管理者
事宜人数:20~60人
课程形式:讲授+讨论+案例分析
课程时长:6~12小时
第二部分 课程大纲
时间
课程大纲及安排
9:00
课程互动开场
9:10
~
9:50
第一单元:轮流坐庄的和事佬--08年华为绩效体系
1.1    IBM的WET成功模型的引入
1.2    WET如何一步步沦为形式
1.3    轮流坐庄的利弊及影响
1.4    讨论:WET沦为形式的原因
10:00
~
12:00
第二单元:回归绩效原点做变革--绩效理念的刷新
2.1  换个角度看“绩效”的绩效
2.2 先僵化、再固化、后优化的氛围
2.3 绩效形式上的减法
2.4 管理能力上的加法
2.5  里程碑的总结与推广
2.6 讨论:影响变革成功的因素有哪些
13:30
~
15:00
第三单元:绩效变革催生管理改变--管理是相互关联与支撑
3.1  目标设定的需求:铁三角的构建
3.2 绩效评价的需求:CT的组建
3.2 组织绩效的需求:PDU变革与HRBP配置
3.4 业务流程的需求:敏捷迭代的推广
3.5  战略目标的需求:BLM模型的引入
3.6 讨论:绩效系统落地成功的因素有哪些
15:10
~
17:40
第四单元:模式不可复制,理念可以传播--华为的绩效理念
4.1  讨论:华为绩效模式不可复制的原因
4.2 每个部门经理首先是人力资源经理--绩效理念1
4.3 绩效管理贯穿企业经营全程--绩效理念2
4.4  绩效管理必须结合战略--绩效理念3
4.5 讨论:绩效部门能否把自己做“没了”?
17:40
总结、提问环节
第三部分 教室布置
请提前分组,提供学员名单以供参考
投影或大型液晶,请提供HDMI接口
请准备三个无线话筒,讲师一个,学员演练各一个
第四部分 讲师简介
徐力 老师(北京)
——华为绩效管理专家
诚仁(天津)职业培训学校校长,横溢白领学堂创始人
华为08年绩效变革推动者
曾任华为成研所绩效经理
曾任医药行业 扬子江、以岭绩效总监
曾任金融行业 汇中股权绩效总监
猎聘通道特约评论员、清大厚德绩效讲师
量子大学签约学者;北京航空航天大学经济管理学员研究生创业导师;
天津中华职业教育社理事会员
【个人简介】
徐老师是中国科学技术大学理论物理专业,首届台湾陆生,国立台北科技大学企业管理硕士
专注绩效与激励领域16年,综合运用价值模型计算、战略解码、组织设计、流程梳理、教练技术、激励理论等核心技能,结合BLM、WBS、PBC、GROW等实战工具,咨询项目与授课对象涵盖国企、民营与上市公司,跨越传统制造、通信、零售、互联网安全、银行、保险、综合金融、教育培训、环境保护等行业,内容涉及战略解码、组织结构重塑、组织绩效、管理者能力提升、员工绩效体系、股权激励等方面。
徐老师曾推动华为PSST绩效管理体系由KPI指标论的WET模式转变为重视组织目标、价值观行为与IDP的激发型绩效管理;设计金融企业资产与资金端的绩效平衡模型,实现业绩三年从50亿增长到170亿;诊断投资目标企业绩效关键点,及时止损,避免数十亿资金的损失; 徐老师专注绩效领域,跳出华为看华为、跳出行业看行业,徐老师鲜明反对绩效工资、反对重考核机制、反对忽视企业环境变化一层不变的绩效体系,提倡动态、全面的绩效管理,以其工作亲身经历、经过的真实案例,总结出简洁、实战的全面绩效体系,帮助众多企业找对绩效方向、避免管理浪费、提高业绩实效。
徐老师现全身心的致力于中国绩效体系推广事业,帮助中国企业转换管理理念、重视价值创造、适应环境竞争、实现可持续成长!
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