1、素养
蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。
提出者：美国管理学家蓝斯登。
点评：进退有度，才不至进退维谷;宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。
启示：有很多公司管理者，比较喜欢在管理岗位上板起面孔，做出一副父亲的模样。他们大概觉得这样才能赢得下属的尊重，树立起自己的权威，从而方便管理。这是走入了管理的误区。现代人的平等意识普遍增强了，板起面孔不能真正成为权威！放下你的尊长意识，去做你下级的朋友吧，你会有更多的快乐，也将使工作更具效率、更富创意，你的事业也终将辉煌！
卢维斯定理：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。
提出者：美国心理学家h.卢维斯。
点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。
启示与运用：
管理者要善于听取最基层员工的意见，要谦虚为怀，多方调节好心态
卢维斯定理---企业管理学公认的定理
卢维斯定理---企业管理学公认的定理
，多信任下属，掌握实事求是的思想路线，用联系的全面的观点看待一切。沟通是合作的基础。管理者必须懂得运用沟通的方法，保证来自同事和下级的最大限度的合作。
卢维斯定理在实际生活中的运用
第一，做人首先谦虚。如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟；
第二，谦虚要有个度。谦虚不是把自己想得很糟；
第三，要处理把握好谦虚的尺度。对自己不懂的或懂的不够的要谦虚学习；对工作职责中本应该由自己完成的，要尽自己的才能去完成，不能因过分谦虚而失去自己显示才华的机会。
托利得定理：测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想而无碍于其处世行事。
提出者：法国社会心理学家h.m.托利得。
点评：思可相反，得须相成。
人非圣贤，孰能无过。很多时候，我们都需要宽容，宽容不仅是给别人机会，更是为自己创造机会。同样老板在面对下属的微小过失时，则应有所容忍和掩盖，这样做是为了保全他人的体面和企业的利益.
2、统御
刺猬理论：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。
点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。
刺猬理论告诉我们：人与人之间的交往也应该像刺猬一样保持适当的距离。因为每个人的观念、文化、知识、性格等方面的差异必然会影响到自身的处世态度和交际方式。如果人与人之间的交际过于亲密，这时的个性差异就会明显起来、突出起来，就免不了会发生碰撞、摩擦。因此保持适当的距离，会减少不必要的摩擦，使彼此少受伤害。亲密有间，疏而不远。
鲦鱼效应：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。将这条首领鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。
提出者：德国动物学家霍斯特。
点评：
1、下属的悲剧总是领导一手造成的。
2、下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。
启示：这说明，成为行业的领导者的人，最需要的是勇气。如果具有一定程度上的换脑思维，以大胆、勇气去创新，尝试新的领域和业务，他就可能成为新的头鱼。
雷鲍夫法则：在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中：
1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误。
2、最重要的七个字是：你干了一件好事!
3、最重要的六个字是：你的看法如何?
4、最重要的五个字是：咱们一起干!
5、最重要的四个字是：不妨试试!
6、最重要的三个字是：谢谢您!
7、最重要的两个字是：咱们。
8、最重要的一个字是：您。
提出者：美国管理学家雷鲍夫。
点评：记住经常使用，它会让你事半功倍。
应用：
1、应答上司交代的工作：我立即去办。
2、传递坏消息时：我们似乎碰到一些情况……
3、体现团队精神：XX的主意真不错！
4、如果你不知道某件事：让我再认真地想一想，2点前答复您好吗？
5、请同事帮忙：这个策划没有你真不行啊！
6、承认过失：是我一时疏忽，不过幸好……
7、打破冷场的话题：我很想知道您对这件事的看法……
8、面对批评：谢谢你告诉我，我会仔细考虑你的建议的。
洛伯定理：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。
提出者：美国管理学家r.洛伯。
点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。
管理启示：让员工成为有工作责任的主人
“三老、四严、四个一样”的务实精神的具体内容是：“三老”，做老实人、办老实事、说老实话； “四严”，严格的组织、严明的纪律、严肃的态度、严谨的作风；“四个一样”，白天和黑夜一个样、加班和不加班一个样、领导在和领导不在一个样、检查和不检查一个样。
授权：是指上级领导者将部分职权委托给下属的行为：其实质是领导者不要做别人能做的事，而只做必须由自己来做的事：因为任何一个领导者，其时间、精力、知识和能力都是有限的，一个人不可能事必躬亲地承担实现组织目标的全部任务。授权的目的是使领导者的能力得到延伸。
3、沟通
斯坦纳定理：在哪里说得愈少，在那里听到的就愈多。
提出者：美国心理学家s.t.斯坦纳。
点评：只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。
在实际生活中的运用：
第一，只有很好听取别人的，才能更好说出自己的，虚心听取别人的意见是一个人进步必要条件；
第二，自己意见不成熟时不能发表，说得过多了，说的就会成为做的障碍；
第三，多听、多做、少说是一个人成熟的表现。
启示1：善于倾听让你受人欢迎
启示2：积极倾听可以化解矛盾
启示3：不要自以为是、不听劝告
费斯诺定理：人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。
提出者：英国联合航空公司总裁兼总经理l.费斯诺。
点评：说得过多了，说的就会成为做的障碍。
卢维斯定理在实际生活中的运用：
第一，作人首先谦虚。如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟；
第二，谦虚要有个度。谦虚不是把自己想得很糟；
第三，要处理把握好谦虚的尺度。对自己不懂的或懂的不够的要谦虚学习；对工作职责中本应该由自己完成的，要尽自己的才能去完成，不能因过分谦虚而失去自己显示才华的机会。
牢骚效应：凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里公司要成功得多。
提出者：美国密歇根大学社会研究院
1、牢骚是改变不合理现状的催化剂。
2、牢骚虽不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。
应用：下面介绍在实践中具体沟通的应用的几个方法：
启示
企业需要员工之间产生彼此的认同、合作与信任。一起工作的人，可以不在同一间办公室中，但必须同心协力，才会形成有效运转的机构。而人与人之间的隔阂、猜忌、怀疑与冲突，不仅会阻碍个人能力的充分发挥，更损害了团体绩效的产生。要避免这些，就要建立一个有效的沟通渠道，激励员工的工作热情，了解他们的需要与情感，并加以有效地疏导和牵引。这样，才可能真正达到企业利润的最大化。
避雷针效应：在高大建筑物顶端安装一个金属棒，用金属线与埋在地下的一块金属板连接起来，利用金属棒的尖端放电，使云层所带的电和地上的电逐渐中和，从而保护建筑物等避免雷击。
点评：善疏则通，能导必安。
运用
第一， 作为一个单位的领导要关注员工（工作人员）的心理和思想问题，要加强谈心、交流和思想工作；
第二，作为个人要注意调解自己的情绪及时校正自己的心理问题。
4、协调
氨基酸组合效应：组成人体蛋白的8种氨基酸，只要有一种含量不足，其他7种就无法合成蛋白质。
启示
氨基酸组合效应其实讲的是一个协调问题。
alt=氨基酸组合效应 class='' v:shapes='_x0000_i1025'>氨基酸组合效应
在系统管理与决策时：
①要全盘统筹，认识到诸要素都起到重要作用；
②不能厚此薄彼，甚至人为地忽略掉某一环节的存在；
③在即将作出决定时，最好再次重点分析一下薄弱环节的影响力。
米格-25效应：前苏联研制的米格-25喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都落后，但因设计者考虑了整体性能，故能在升降、速度、应急反应等方面成为当时世界一流。
点评：所谓最佳整体，乃是个体的最佳组合。
启示
米格—25效应的注意事项
1、明确方向和预期目标。
2、充分掌握每个单元的特点，信息一定要全面、透彻。
3、 体现策划的重要性与有效性。
4、将团队文化根植于每个员工的思想中。
5、以结果为导向，关注过程。
磨合效应：新组装的机器，通过一定时期的使用，把磨擦面上的加工痕迹磨光而变得更加密合。
点评：要想达到完整的契合，须双方都做出必要的割舍。
企业就像人的机体，必须血脉畅通，才能有效地运营。然而在企业运营过程中，往往会产生一些隔阂，使企业的运营效率大为降低。其中最为常见的隔阂有3种：上下级之间的隔阂、部门之间的隔阂和部门内部的隔阂。这是企业运营的关键问题所在。
1. 解决上下级之间的隔阂：上司有让下属明确目标的职责；上司应正确看待自己和下属的关系；在没有了解情况之前，上司必须学会三缄其口；
2. 部门之间的隔阂主要来自于对其他部门工作的不了解，企业内部缺乏合理的沟通交流的平台。实践证明，适当的工作轮换可以解决这个问题。短期的工作轮换能使员工身体力行地感觉到其他部门的辛劳，能从真正意义上达到“换位思考”，这对于促进企业部门之间的理解有非常重大的作用。
3. 部门内部的隔阂主要源于部门内部好的经验无法共享，新人上手的时间太长，部门整体效率不高。解决这个问题的最好办法，是设计一个业绩奖酬体系。该奖酬体系使整个部门变成一个利益的共同体。从而防止员工将个人的利益凌驾于企业利益和顾客需求之上。
5、指导
波特定理：当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。
提出者：英国行为学家l.w.波特
点评：总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。
批评人之前应该这样做。先把他的优点提出来，就是铺平了批评的道路。
切记：即使最有涵养的人，也不喜欢别人指出他做错了事。先进行表扬，让他知道上级是赏识他的，他就会诚心接受批评，否则，他就会憋一肚子怨气。
蓝斯登定律：跟一位朋友一起工作，远较在父亲之下工作有趣得多。
提出者：美国管理学家蓝斯登
点评：可敬不可亲，终难敬;有权没有威，常失权。
吉尔伯特法则：工作危机最确凿的信号，是没有人跟你说该怎样做。
提出者：英国人力培训专家b.吉尔伯特
点评：真正危险的事，是没人跟你谈危险。
“工作危机最确凿的信号，是没有人跟你说怎样做。”，任何人都有赖于别人来管理自己。修改一下孔子的话：二人同行，必有我师。我们应该可以顿悟：既然人的生命是活在别人的眼睛里的，那么别人的眼睛就对你具有批评、指正的权力，你必须谦虚倾听别人的意见和管理。
权威暗示效应：一化学家称，他将测验一瓶臭气的传播速度，他打开瓶盖15秒后，前排学生即举手，称自己闻到臭气，而后排的人则陆续举手，纷纷称自己也已闻到，其实瓶中什么也没有。
点评：迷信则轻信，盲目必盲从。
人们都有一种“安全心理”，即人们总认为权威人物的思想、行为和语言往往是正确的，服从他们会使自己有种安全感，增加不会出错的“保险系数”。同时，人们还有一种“认可心理”，即人们总认为权威人物的要求往往和社会要求相一致，按照权威人物的要求去做，会得到各方面的认可。因此，这两种心理就诞生了权威效应。
在企业中，领导也可利用“权威效应”去引导和改变下属的工作态度以及行为，这往往比命令的效果更好。因此，一个优秀的领导肯定是企业的权威，或者为企业培养了一个权威，然后利用权威暗示效应进行领导。当然，要树立权威就必须要先对权威有一个全面深层的理解，这样才能正确地树立权威，才能让权威保持得更加长久。
6、组织
奥尼尔定理：所有的政治都是地方的。
提出者：美国前众议院院长奥尼尔
点评：只有能切身体会到的，群众才认为那是真实的。
“所有的政治都是地方的。”，这一奥尼尔定理被引用到企业管理上，等于在说，没有哪一种企业管理是可以回避地方性搞绝对统一的平均主义，我们必须根据不同的人物对象、区域行情、地方特性、人群习俗、气候条件等具体情况的差异做具体分析，从而找到更精确、更具体的管理方式。
奥尼尔定理的政治地方性决定了企业管理难以彻底消除人群差别。不同人群还得默认自己被管理所具有的客观差别。科长不能跟处长去比，员工不应该拿老板来比。基本上说，作为一种特殊政治行为而存在的企业管理，就像在走一根狭窄的惊心动魄的平衡木，在平衡与不平衡之间左右摇晃地寻找暂时的平衡。绝对平衡是不可能的，过大的失衡也会导致整个平衡木的倾斜而坍塌。
定位效应：社会心理学家曾作过一个试验：在召开会议时先让人们自由选择位子，之后到室外休息片刻再进入室内入座，如此五至六次，发现大多数人都选择他们第一次坐过的位子。
点评：凡是自己认定的，人们大都不想轻易改变它。
对策：定位效应对求职者职业生涯的影响是无形的，也是巨大的，因此，有条件的求职者可以进行职业咨询，请专家指点迷津，选择最适合自己的职业发展道路。另外，求职者也可认真审视自己的定位，以个人兴趣、自身条件等因素来衡量和确定职业定位。
艾奇布恩定理：如果你遇见员工而不认得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了点。
提出者：英国史蒂芬。约瑟剧院导演亚伦。
点评：摊子一旦铺得过大，你就很难把它照顾周全。
艾奇布恩定理正是反映了这一问题。企业在实现规模经济时，一定要提防“大企业病”。在做大过程中，要注意：
1、不能为了做大而做大；
2、对做大后的管理难题要有成分认识，做好应对准备；
3、谨慎行事，缓图发展，不可一口吃个胖子。
针对做大后的人员管理问题，管理者一定要高度重视：
一、在招聘时要做好人员规划；
二、进行自我管理，提升自我能力，创造与员工的和谐关系，防止人员流失。
7、培养
吉格勒定理：除了生命本身，没有任何才能不需要后天的锻炼。
提出者：美国培训专家吉格·吉格勒
点评：水无积无辽阔，人不养不成才。
总结
开始时心中就怀有一个高的目标，意味着从一开始你就知道自己的目的地在哪里，以及自己现在在哪里。朝着自己的目标前进，至少可以肯定，你迈出的每一步都是方向正确的。一开始时心中就怀有最终目标会让你逐渐形成一种良好的工作方法，养成一种理性的判断法则和工作习惯。如果一开始心中就怀有最终目标，就会呈现出与众不同的眼界。有了一个高的奋斗目标，你的人生也就成功了一半。如果思想苍白、格调低下，生活质量也就趋于低劣；反之，生活则多姿多彩，尽享人生乐趣。
犬獒效应：当年幼的藏犬长出牙齿并能撕咬时，主人就把它们放到一个没有食物和水的封闭环境里让这些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活着的犬，这只犬称为獒。据说十只犬才能产生一只獒。
点评：困境是造就强者的学校。
启示
启示1：面对竞争，主动迎上去
启示2：竞争之前，保持必胜的信念
启示3：无论成败，都应感谢竞争对手
8、选拔
近因效应：最近或最后的印象对人的认知有强烈的影响。
提出者：美国社会心理学家洛钦斯。
点评：结果往往会被视为过程的总结。
启示
最后的印象，往往是最强烈的，可以冲淡在此之前产生的各种因素，这就是近因效应。事实上，如果你能够把别人近期的异常表现视为以往的任何一件事，甚至是非常重要的一件事，都是毫无妨碍的，不会因近因效应而影响你的判断。
酒井法则：在招工时用尽浑身解数，使出各种方法，不如使自身成为一个好公司，这样人才自然而然会汇集而来。
提出者：日本企业管理顾问酒井正敬。
点评：不能吸引人才，已有的人才也留不住
管理启示：制胜人才战的关键
美即好效应：对一个外表英俊漂亮的人，人们很容易误认为他或她的其他方面也很不错。
提出者：美国心理学家丹尼尔·麦克尼尔。
点评：印象一旦以情绪为基础，这一印象常会偏离事实。
效应结论
在生活中，其实我们都在无意识地、执拗地利用着美即好效应。大多数人只要一闻到权威的气息，便会立即放弃自己的主张或信念，转而去迎合权威的说法；一看到某些人长相出众，就认为他们能力也不错，从而给他们很多机会。其实，美即好效应是一把双刃剑。在对人才的甄别上，我们应从本质上去认识，真正选中有真才实学的人；在面对权威人士的观点时，要通过理性去进行鉴别，从而避免受到误导。只有这样，才不会有碍于你的成功。
9、任用
奥格尔维法则：如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人，我们就能成为巨人公司。
提出者：美国奥格尔维·马瑟公司总裁奥格尔维。
点评：如果你所用的人都比你差，那么他们就只能做出比你更差的事情。
奥格威法则强调的是人才的重要性。一个好的公司固然是因为它有好的产品，有好的硬件设施，有雄厚的财力作为支撑，但最重要的还是要有优秀的人才。光有财、物，并不能带来任何新的变化，只有具有大批的优秀人才才是最重要、最根本的。
皮尔卡丹定理：用人方面一加一不等于二，搞不好等于零。
提出者：法国著名企业家皮尔·卡丹。
点评：组合失当，常失整体优势，安排得宜，才成最佳配置。
用人之道，最重要的是要做好不同能力人才的搭配组合。搭配不当，事倍功半；搭配得当，事半功倍。
10、激励
马蝇效应：再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。
点评：有正确的刺激，才会有正确的反应。
效应结论
人的欲求是千差万别的。有的人比较坚持理想，可能更看重精神上的东西，比如荣誉，尊重；有的人比较注重功利，可能更看重物质上的东西，比如金钱。针对不同的人，要对症下药，投其所好，用不同的方法去激励他。总之，要让马跑起来。
倒u形假说：当一个人处于轻度兴奋时，能把工作做得最好。当一个人一点儿兴奋都没有时，也就没有做好工作的动力了;相应地，当一个人处于极度兴奋时，随之而来的压力可能会使他完不成本该完成的工作。
世界网坛名将贝克尔之所以被称为常胜将军，其秘诀之一即是在比赛中自始至终防止过度兴奋，而保持半兴奋状态。所以有人也将倒u形假说称为“贝克尔境界”。
提出者：英国心理学家罗伯特·耶基斯和多德林。
点评：
1、激情过热，激情就会把理智烧光。
2、热情中的冷静让人清醒，冷静中的热情使人执着。
欲使潜能出，当有三分狂。管理者通过激发鼓励，可以调动被激励者的主观能动性，使他们兴奋起来，发挥个人才能的最大效能，从而更迅速、更完满地实现目标。很多管理者清除地知道激励的作用，但在实施方法上却存在不少误区。有人认为，只有巅峰的情绪就是工作的最佳状态，才能让人保持是积极向上的心态，因此必须让员工一直保持巅峰的情绪。实际上这种想法大错特错了。激励必须讲究分寸，也就是说，要适度。
但是物极必反，过犹不及，兴奋与过度兴奋不同，当人受到激励后，人如果外表仍然很平静，但内心却充满激情，这就是完成任务的最佳状态；而当人处于极度兴奋的状态时，肾上腺激素大量分泌，随之而来的身心压力，却会使他完不成在正常状态下能够完成的任务。因此，有效激励也就是适度的激励，都必须与目标或任务相关；必须明确的指向对方的行为；必须是即时迅速的；必须使员工了解管理者的感受以及对团队的帮助；必须是真诚的，而且必须与对方的个性相适应。
11、调研
特伯论断：在数字中找不到安全。
提出者：美国经济学家w.s.特伯。
点评：数字是死的，情况是活的。
摩斯科定理：你得到的第一个回答，不一定是最好的回答。
提出者：美国管理学家r.摩斯科。
点评：刨根得根，问底知底
一般来讲，获取信息的方法有两种，一是随机的获取信息，很多情况下，你并一定有获取信息的明确目标或具体计划。很多有价值的信息是在你不意的时候发现的。作为一个生意人，读报、看电视、观光旅游、漫步、与人闲谈，都要做个有心人，时时留意有价值的信息。第二种获取信息的方法，就是带有明确的目的，具体的计划，运用一定的手段去获取信息，这也就是我们平常说的市场调查。
12、预测
罗杰斯论断：成功的公司不会等待外界的影响来决定自己的命运，而是始终向前看。
提出者：美国IBM公司前总裁p.罗杰斯。
点评：只想随波逐流，难有理想彼岸。
古语道：生于忧患，死于安乐。作为一个企业的经营者，应该有强烈的“危机管理”意识。危机管理的重点不在于如何处理已出现的危机，而在于如何辨别哪些危机可能发生，哪些发生的几率比较少，以及如何未雨绸缪。与危机处理相比，“危机管理”的范围则宽得多，包括潜伏期、爆发期、后遗症期、解决期四个阶段，且是动态循环过程，尤其需要重视潜伏期的侦测。只有时刻意识到危机的存在，才能使自己立于不败之地。
萨盖定律：戴一块手表的人知道准确的时间，戴两块手表的人便不敢确定几点了。
提出者：英国心理学家p.萨盖。
点评：若选错误参照，必无正确比较。
手表定律带给我们一种非常直观的启发[1] ：对于任何一件事情，不能同时设置两个不同的目标，否则将使这个企业无所适从[1] ；对于一个人不能同时选择两种不同的价值观，否则，他的行为将陷于混乱[1] 。一个人不能由两个以上的人来指挥，否则将使这个人无所适从[1] ；而对于一个企业，更是不能同时采用两种不同的管理方法，否则将使这个企业无法发展[1] 。隧道视野效应：一个人若身处隧道，他看到的就只是前后非常狭窄的视野。
点评：
1、不拓心路，难开视野。
2、视野不宽，脚下的路也会愈走愈窄。
纵观古今中外富商巨贾的成长历程，无不都是面对机会后果敢决策才取得成功的。成功就是一场赌博。成功者的过人之处，就在于面对机会而敢赌敢拼。当然，冒险或投资要见机行事。有的人因冒险而一步登天，也有人因冒险而家败人亡。该不该去冒险，全在于对形势的充分估计和正确分析。
启示1：贪图小利，代价惨重
启示2：决策应立足当下，放眼未来
启示3：积极尝试，摆脱环境的限制
13、目标
巴菲特定律：在其他人都投了资的地方去投资，你是不会发财的。
提出者：美国股神巴菲特。
点评：
1、善于走自己的路，才可能走别人没走过的路。
2、特色不特，优势无优。
根据巴菲特定律，企业要想投资成功：
①发现别人没有发现的市场空缺。
②投资别人都意识到却不屑于投资的市场空缺。
③投资已经形成竞争态势的市场领域，但一定要闯出特色。
古特雷定理：每一处出口都是另一处的入口。
提出者：美国管理学家w.古特雷。
点评：上一个目标是下一个目标的基础，下一个目标是上一个目标的延续。
14、计划
列文定理：那些犹豫着迟迟不能作出计划的人，通常是因为对自己的能力没有把握。
提出者：法国管理学家p.列文。
点评：如果没有能力去筹划，就只有时间去后悔了。
《有决断者有自信》：对于领导人来说，决策是最重要、最困难、最投入精力和最冒风险的事情。企业的成功在于经营，经营的核心在于决策。
企业决策的直接表现就是，企业的理念目标，战略目标和一系列的事业目标体系以及完成这些目标的资源配置整合方案。
弗洛斯特法则：在筑墙之前应该知道把什么圈出去，把什么圈进来。
提出者：美国思想家w.p.弗洛斯特
点评：开始就明确了界限，最终就不会作出超越界限的事来。
战略决策是战略管理中极为重要的环节，其起着承前启后的枢纽作用。战略分析为战略决策提供了大量决策信息，战略决策则需要综合各项信息确定企业战略及相关方案。战略实施则是更详细地分解展开各项战略部署，实现战略决策意图和目标。
战略决策阶段首要任务是战略定位问题，重点包括市场范围S定位和产品门类P定位（就产品P而言，大处讲可以是行业选择，小处讲可以是产品选择），二者密切联系，组合形成一定的SP战略单元。
15、参谋
波克定理：只有在争辩中，才可能诞生最好的主意和最好的决定。
提出者：美国庄臣公司总经理詹姆士·波克。
点评：无磨擦便无磨合，有争论才有高论。
韦奇定理：即使你已有了主见，但如果有十个朋友看法和你相反，你就很难不动遥。
提出者：美国洛杉矶加州大学经济学家伊渥·韦奇。
点评：
1、未听之时不应有成见，既听之后不可无主见。
2、不怕开始众说纷纭，只怕最后莫衷一是。
要点：
韦奇定理有以下要点：
1、 一个人有主见是非常重要的事情；
2 、第一要确定你的主见是建立在对客观情况准确把握的基础上，第二要确信你的主见不是固执的；
3 、对于别人的意见，未听之时不应有成见，既听之后不可无主见；
4、 不怕开始众说纷纭，就怕最后莫衷一是，各说各的理，各讲各的经，最后谁也弄不清的结局就是惨败的开始。
每个人都有自己的人生目标，每个人的思维方式也不一样。所以，一旦选定了自己人生的目标，选定了想要的生活方式，就不要用别人的观念来衡量自己的价值。做自己喜欢做的事情，坚持不懈，终成正果。盲目听信别人的评论，不加思考的采纳别人的观点，只能导致自己无所适从，迷失最初的方向，最终一事无成。
16、决策
福克兰定律：没有必要作出决定时，就有必要不作决定。
提出者：法国管理学家d.l.福克兰。
点评：当不知如何行动时，最好的行动就是不采取任何行动。
管理启示：一般在活跃的市场经济中，各个企业的经营者都会面临大量的市场机会，至少表面看起来是这样的。但这种机会到底是机会还是陷阱，没有人知道。经营者不知道应该保持现状还是继续进取。其实经营者可以通过对面前的机会进行筛选，去掉不符合条件的选择，看是否有合适的选择留下来，就知道自己当前处于什么状况下，是应该作出选择还是保持现状。
对于一个企业的决策者来说，这一点非常重要。因为我们不得不经常面对许多突如其来的状况，如果事前没有预料，遇事又手忙脚乱，就很可能作出错误的决定。
王安论断：犹豫不决固然可以免去一些做错事的机会，但也失去了成功的机遇。
提出者：美籍华裔企业家王安博士。
点评：寡断能使好事由好变坏，果断可将危机转危为安。
正确性：纵观古今中外富商巨贾的成长历程，无不都是面对机会后果敢决策才取得成功的。在他们眼里，成功就是一场赌博。成功者的过人之处，就在于面对机会而敢赌敢拼。当然，冒险或投资要见机行事。有的人因冒险而一步登天，也有人因冒险而家败人亡。该不该去冒险，全在于对形势的充分估计和正确分析
17、执行
格瑞斯特定理：杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效。
提出者：美国企业家h.格瑞斯特。
点评：好事干实更好，实事办好愈实。
专业公司的战略实际、良好的蓝图规划，仅仅因为公司自身的不足和计划实施过程中的不当则全盘借输。在遗憾之余，管理者应该想到的是为何计划失败，并分析不利因素，防止重蹈覆辙。棋盘上讲“一着不慎，满盘借输”，每一步都必须按计划走好，大成功是由一个个小成功组成的。正所谓好事干实更好，实事办好愈实。这一步的计划的实现，正是下一步计划实现的开始。
吉德林法则：把难题清清楚楚地写出来，便已经解决了一半。
提出者：美国通用汽车公司管理顾问查尔斯·吉德林。
点评：杂乱无章的思维，不可能产生有条有理的行动。
谁都会遇到难题，人如此，企业也是如此。在瞬间万变的环境下，怎样才能最有效地解决难题，并没有一个固定的规律。但是，成功并不是没有程序可循的。遇到难题，不管你要怎样解决它，成功的前提是看清难题的关键在哪里。找到了问题的关键，也就找到了解决问题的方法，剩下的就是如何来具体实行了。要想解决问题，必须清楚问题出在哪里。看到了问题的症结所在，也就找到了解决问题的办法了。所以，遇到问题后首要的就是要分析问题，只有这样，在解决起问题来才会得心应手，事半功倍。
18、信
沃尔森法则：把信息和情报放在第一位，金钱就会滚滚而来。
提出者：美国企业家s.m.沃尔森。
点评：你能得到多少，往往取决于你能知道多少。
要在变幻莫测的市场竞争中立于不败之地，你就必须准确快速地获悉各种情报：市场有什么新动向？竞争对手有什么新举措？……在获得了这些情报后，果敢迅速地采取行动，这样你不成功都难。
塔马拉效应：塔马拉是捷克雷达专家弗。佩赫发明的一种雷达，它与其他雷达的最大不同是不发射信号而只接收信号，故不会被敌方反雷达装置发现。
点评：善藏者人不可知，能知者人无以藏。
启示
19、监督
小池定理：越是沉醉，就越是抓住眼前的东西不放。
提出者：日本管理学家小池敬。
点评：自我陶醉不易清醒，自以为是不喜批评。
赫勒法则：当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力。
提出者：英国管理学家h.赫勒。
点评：只有在相互信任的情况下，监督才会成为动力。
人都是有惰性的。管理之成为必要，一部分原因也就在此。管理的主体是人，客体也是人，要真正达到调动员工的工作热情，提高员工的工作积极性，就要良好地运用起你手中的激励和监督机制，调动好你的指挥棒。
企业不仅要建立起科学有效的激励机制，还必须要进行科学的实施和管理，监督各项工作的顺利进行。有效的激励机制能大大加强员工的工作主动性和热情。但光有激励是不够的，建立一个有效的监督机制，是让你的员工“动”起来的一个重要问题。
以上是微博里的思维方式，对着学问谨慎求真的态度，以上的内容都是通过原文以及相关百度和搜狗搜索引擎进行搬运过来的，当中的酒井法则、奥尼尔定理、特伯论断、古特雷定理、列文定理、波克定理和小池定理由于搜索途径和方式局限，没有加以注释。我也是通过分享这些思维方式来让众看官调整或是综合一些思维方式，至于实践和变通还需你们进行，欢迎交流。
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