组织因多种不同原因而改变，因此它们可以对这些原因做出反应，或者领先于这些原因。
一、组织变革的原因
1、危机：2020年疫情是导致无数组织甚至航空和旅行等行业变革的危机的例子，金融危机显然给金融服务业带来了许多变化，因为一些组织试图生存下去。
2、绩效差距：当组织的目标和目的得不到满足或其他组织需求得不到满足时，就会发生这种情况，需要变革以缩小这些差距。
3、新技术：新技术的鉴定可以带来更高效、更经济的工作方法。
4、机会的识别：在组织需要追求的市场中发现机会，以提高其竞争力。
5、对内部和外部压力的反应：管理层和员工，尤其是有组织的工会员工，经常对变革施加压力。外部压力来自许多领域，包括客户、竞争、不断变化的政府法规、股东和金融市场在组织的外部环境中。
6、合并和收购：合并和收购在许多领域造成变化，当两个组织合并，员工在决斗职能被裁掉时，往往对员工产生负面影响。
7、为了改变而改变：通常一个组织会任命一位新的首席执行官。为了向董事会证明他们正在做某事，他们会为了自己而做出改变。
8、听起来不错：组织可能进行某些变革的另一个原因是其他组织正在这样做，例如旧的质量圈和重新设计时尚。听起来不错，所以组织试试。
9、计划放弃：放弃不断下滑的产品、市场或子公司，将资源分配给创新和新机会所导致的变化。
二、哪些组织可以变革
哪些组织可以变革属于以下广泛领域：
1、使命、愿景和战略：组织应该不断问自己："我们的业务是什么，应该是什么？这些问题的回答可能导致组织使命（业务目的）、未来愿景（组织应该是什么样子）及其竞争战略的变化。
2、技术：组织可以变革其技术，例如生产所销售的产品的方式，以提高效率和降低成本。
3、人的行为变化：可以向管理人员和员工提供培训，以提供新的知识和技能，也可以更换或裁员人员。
4、任务工作设计：组织中的工作方式可以通过新的工作程序和方法进行变革。
5、组织结构：组织可以改变结构，以便对外部环境做出更快速的反应。同样，为了对市场做出更迅速的反应，这也包括组织内应做出决策的地方，无论是集中决策还是分散决策。
6、组织文化：实体可以尝试改变他们的文化，包括管理和领导风格、价值观和信念。在组织能够改变的所有事情中，这是迄今为止最难承担的。
这些是组织可以改变的主要元素。请务必注意，其中一个元素的变化通常会对另一个元素产生影响。例如，不断变化的技术可能需要改变人类行为领域，需要关于如何使用该技术的新知识和技能。
三、员工害怕改变吗？
那些将受到变革努力影响的人可能会因为许多原因抵制变革努力，实际上，我更愿意说，没有仅仅抵制变革，而是有感知到的损失，或者人们认为他们会因为变革努力而失去什么，或者在某些情况下，实际损失。
抵制变革的主要来源包括：
1、变化的原因和影响的不确定性
人们避免不确定性（风险）：既定的程序是众所周知的和可预测的。
缺乏信任：不信任从上面提起的任何变化。
需要新的技能：可能需要学习新的技能或信息。可能对绩效和影响奖励（薪酬、晋升）产生初始负面影响。
负绩效：变革可能被解释为没有做好当前的工作。
2、不愿放弃现有福利（感知损失）
不愿放弃任务和关系：美国医疗行业通过"奥巴马医改法案"进行大规模重组，遭到了强烈抵制，因为许多人认为他们将失去与现任医生的关系。
权力、威望、薪水、工作质量和其他福利（安全）的丧失：美国许多老年人抵制共和党提出的重组医疗保险计划的计划，以控制不断攀升的医疗福利成本，即使这些计划中的改变不会影响任何55岁以上的人——这显然是感知到的实际损失的一个很好的例子。
3、对提议的变革薄弱环节的认识
变革发起者忽略了潜在的问题，"我们以前尝试过，但都不起作用。"
计划引入被认为过于复杂、成本高昂且过于耗时的变革，也可能中断当前操作。
变革领导者缺乏公信力：变革领导者可能得不到组织的尊重或信誉。这个人以前能产生结果吗？变革领导者在以前的变革努力中拥有哪些经验？
四、变革失败的八大原因
根据德鲁克的说法，人们真的不抵抗改变，这是他们经常反对的组织中引入变革的方式。那么，当引入变革努力时，会产生阻力并阻碍变革努力的成功，那么，会出现哪些错误呢？
这些错误在组织变革中显示，包括：
1、没有建立足够的紧迫感：机会丢失，因为组织未能确定为什么需要变革的紧迫感。
2、没有创建一个足够强大和指导联盟：组织无法组建一个拥有足够权力和威望来领导变革努力的团体，也可能没有最高管理层的承诺和全力支持。
3、缺乏远见：组织未能为未来创建愿景，以帮助指导变革努力--变革之后会有什么不同？将保留什么？实现愿景的战略和目标是什么？
4、沟通不足的愿景：组织无法传达对未来的愿景。由于变革，组织会是什么样子？愿景必须作为一个机会提出，而不是威胁。
5、没有消除新愿景的障碍：严重破坏《愿景》的制度、政策或结构没有处理和删除。
6、没有系统地规划和创造短期胜利：个人因变革努力而得不到绩效提升的认可或奖励。
7、过早宣布胜利：组织未能监测其变革努力的进展情况并评估结果。通常，当变革尚未完全实施时，会宣布胜利。
8、不锚定组织文化的变化：组织没有让员工接受这种改变，因为从现在起，他们将会以同样的方式完成事情，从而回到他们熟悉的老方法。
德鲁克认为，变革还应伴随着连续性，与组织计划实施的变革相比，教育和沟通极其重要。这些通信的一部分必须包括正在采取的正确措施，以增强士气、保护自我价值、建立信誉和减少潜在的阻力。此外，除了描述愿景（变革后组织的外观）外，传达将保留的内容非常重要。同样重要的是，要传达计划变革与组织总体方向之间的关系或联系。这一变化符合该组织的使命、愿景和价值观。
根据德鲁克的说法，组织不应该改变很多事情。这些东西主要在人的行为领域，包括：
1、需要识别：员工的贡献需要得到认可。虽然组织内可能需要进行变革，但必须确保员工正在"正确"地做一些工作，并且所做的变革不是其绩效的结果或反映。
2、尊重的必要性：无论需要作出何种改变，组织内的个人都必须继续受到尊重。提供尊重的一种方法是不断沟通为什么需要变革或变革。
3、信任的需要：员工必须继续信任自己的管理层。在进行变革时，保持信任的一种方法是向员工传达将保留的内容，并且这些变化符合组织的使命、目标、愿景和战略。
4、需要感觉富有成效：根据亚伯拉罕·马斯洛和他的"需求层次理论"，人们努力实现自我实现，需要能够利用自己的知识和技能从事有意义的工作。虽然可能正在发生改变，但人民工作需要保持连续性。正在实施的变革必须似乎与组织的方向和愿景以及个人贡献一致。
5、需要增长：组织必须继续为其经理和员工提供学习和成长的机会，变革可以是提供个人学习和成长机会的非常积极的机会。
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