大多数公司不知道他们有一扇旋转门正在流失多元化人才，因为无法解释的是，他们没有衡量和报告多元化流动率和成本。
如果你的高管知道高多元化流动率正在使一家大公司每年花费数千万美元，他们会更加担心。由于这种持续的人才流失，当你的公司始终未能实现其多元化目标时，这真的不应该让人感到意外。在贵公司成功招聘多元化后，人力资源部出于某种原因忽略了多元化保留这一关键的后续计划。
当涉及到多元化员工时，正式的保留计划尤其重要，因为根据定义，“他们是不同的”，这种差异使他们更难被同化为员工。如果新员工因为没有体验到他们在招聘过程中听到的对多样性/包容性的重视而幻想破灭而未能同化，他们几乎会立即开始考虑离职。
如果你希望高管采取行动，请让他们了解多元化保留计划至关重要的商业原因。这些原因包括：
1、多元化营业额会损害业务成果——多元化营业额将直接损害你的客户服务和产品开发成果。你在客户和产品影响职位上的员工将不再反映你多样化的客户群，多样性具有重大的业务影响；例如，伊利诺伊大学的一项研究表明，多元化员工每增加一个百分比，销售收入就会增加9倍。
2、多元化离职会导致其他人员流失，而多元化会增加创新——多元化离职甚至会导致非多元化员工离职。84% 的受访高管透露，他们知道“缺乏对多样性和包容性的关注会导致员工流失”。多样性的丧失也可能会减少创新；95% 的高管同意“多元化和包容性文化有助于创新”（来源：光辉国际）。BCG 的一项研究进一步发现，当管理职位中的女性比例增加到 20% 以上时，企业创新收入会大幅增加。
3、多元化的员工需要关注，因为他们更有可能被挖走——多元化的专业人士总是很受欢迎。但是一旦你在一家大公司雇佣了一个多元化的人，外部招聘人员会注意到他们，因为他们是在严格的筛选过程中脱颖而出的，这意味着这些人将永久出现在外部招聘人员的目标名单上。如果你不按他们的预期对待他们，这些有针对性的多元化员工将开始听取外部招聘人员的意见并最终离开。
4、不同的新员工的同化是困难的——因为不同的新员工是不同的，他们更难同化，大多数公司没有涵盖前六个月的特殊多样性入职子计划来加速同化。他们很可能很快就会幻想破灭，或者觉得自己不适应，对于国际雇员来说，情况可能也是如此。
5、如果你希望在更高的组织级别实现多样性，那么员工保留是必不可少的——当多样性发生在组织的更高级别时，它会产生最大的积极影响。显然，低层岗位的多样化新员工，如果在没有升职机会之前离开，就永远无法升职成为资深人士。同样，在招聘过程中减少机会的无意识偏见也可能存在于晋升过程中。
6、你的经理可能不擅长管理多元化的新员工——在多元化招聘方面，经理可以得到很多帮助。对于如何管理和留住多样化的员工，几乎没有任何帮助。新员工的经理不太可能完全了解他们的独特需求和期望。如果没有某种形式的个性化管理，多元化的员工就不可能在工作中发挥同样的作用。这种较低的表现会使他们感到沮丧，并使他们更有可能退出。
7、多元化的人员流动会损害你的形象和未来的招聘——多元化的专业人士拥有良好的网络。请放心，当多元化员工感到沮丧或辞职时，他们会迅速将消息传播给其他人。如果他们的朋友、家人和同事认为他们受到虐待或欺骗。未来在贵公司招聘多元化和非多元化员工将更加困难。
8、多元化招聘是如此无效，以至于很难找到替代人选 ——大多数多元化招聘过程都是由情感而非数据驱动的。多元化招聘流程始终无效，这意味着为不同的员工寻找替代者将非常困难、昂贵，并且需要大量的管理时间，而这些时间本可以更好地用于改善业务成果。
当你设计多元化保留计划时，保留方法必须针对你多元化的新员工和员工的独特需求和问题进行定制，有效保持多样性的12个要素：
01
数据驱动的多样性保留方法至关重要
我从来没有遇到过一个不根据情绪做出决定的参与多样性保留的专业人士，但这种方法正是大多数多元化招聘和保留工作失败的原因。相反，需要的是一种数据驱动的方法，其中所有主要的保留操作和计划决策都是用数据做出的，这实际上是多样性保留和招聘最重要的成功因素。收集数据应包括定期调查你的多元化新员工和多元化员工，以确定他们的问题，以及“什么在起作用”。
02
开始衡量多元化营业额及其成本
令人吃惊的是，你不会轻易找到一家能够系统地衡量和量化多元化营业成本的大公司。因此，多元化的人员流动受到大多数高管的关注。
制定衡量多元化营业额和业务影响的流程。与首席财务官办公室合作计算项目的投资回报率，并确保对多元化营业额的美元影响进行可靠计算，有了这些离职人数和成本，人力资源部门可以不断加强业务案例，以支持正式的多元化保留工作。随着这些美元的影响，个别经理将开始看到招聘、发展和保持多样性的价值。
03
永远不要“聚集”多元化的员工
如果你希望减少多元化的人员流动，你必须意识到将所有多元化的员工集中在一起对你的保留工作来说是一个灾难性的错误。如果你希望减少流动率，你就不能将所有多元化的员工视为一个同质群体。你也不能将任何单一多元化群体（即种族、国籍、性别、宗教信仰等）的所有员工都视为拥有相同的留在和离开公司的原因。尽管执行起来比较困难，但你必须将所有不同的员工视为个体。
04
优先考虑离职风险至关重要
留住每一位多元化的员工是一个理想的目标，广泛的、稀释的努力实际上可能会导致更高的多样性流动率和更大的业务影响。相反，优先考虑你的多样性保留目标具有商业意义。
如果你的资源有限，请首先根据员工的职位、影响和绩效优先考虑你的多元化员工。在该组中，你接下来应该优先考虑最有可能离开（即成为逃跑风险）的不同员工。你将需要与人力资源部门的数据科学家合作，开发一种预测算法，使你能够准确识别优先考虑的多元化员工何时接近成为逃跑风险，还需要有一种机制来提醒他们的经理，以便他们可以制定行动计划。
05
积极主动地制定个性化的保留计划
预先了解所有员工个人出于个人原因留下和离开，多元化的员工也不例外。因此，与其假设不同的团体成员出于相同的原因留下和离开，还需要个人的努力，这通常意味着每个“以保留为目标”的多元化员工都应该有自己的个性化保留计划，该计划应避免“粗略”的保留行动。相反，它应该专注于识别和加强这些个别员工留下的原因以及可能导致他们离开的挫折因素，PRP 应包括定期安排的“停留面谈”，以及计划获得更多自由、挑战、成长和认可的机会。
06
保持面试是第一最有效的多样性保留工具
如果你希望显着降低营业额，请在你的保留目标将他们的参与度降低甚至一个级别之前采取行动。“留任面谈”是强化员工留任原因的最容易管理和最有效的措施，这些一小时的会议每年至少在经理和他们的每个保留目标之间举行两次，只是试图确定和加强让每个员工留在公司的积极原因。
07
使用离职后访谈准确识别离职原因
对于每个离开的优先多元化员工，安排一次离职后面试。由外部公司进行的离职面谈可以更诚实地回答此人离职的实际原因，需要从你的经理那里得到一个好的推荐信的压力已经消散了。
08
添加多元化入职选项
有效的入职培训对于留住员工至关重要，因为公司相信 90% 的员工会在头六个月内做出留下来的决定（来源：Aberdeen Group）。大多数入职流程都不是数据驱动的，因此它们不是很有效。此外，由于不同的员工不同，他们需要量身定制的入职版本。他们的入职应侧重于以前多样化的新员工所面临的初始同化问题，他们还应该得到一名导师，并且必须有一种机制来帮助不同的新员工在不同的和非多样化的员工之间建立他们的内部网络。
09
在被录用后采取措施尽量减少无意识的偏见
我们现在知道，无意识的偏见会对多元化招聘结果产生负面影响。然而，一旦他们作为员工加入公司，这些偏见问题就会继续存在。在工作分配、绩效评估和晋升方面，人力资源部门必须首先识别并尽量减少这些微妙的偏见。
10
衡量和奖励管理者培养和留住多元化员工
商业中众所周知的公理是，无论你衡量什么都会完成，任何奖励都会更快完成。因此，如果你希望高管和经理完全支持招聘中的多样性保留，请将其作为其 KPI 以及晋升和奖金标准的一部分，这种衡量和奖励方法在英特尔等公司非常有效，将其多元化营业额降至公司平均水平以下。
11
建立多元化的校友网络，以促进回旋镖的重新雇用。
当多元化的员工离开时，保留工作不应该结束。相反，应该为前雇员建立一个“多元化校友会”，这个校友团体可以支持不同的现有员工，但也可以用来与不同的校友保持联系，希望他们有朝一日能回到公司。
12
支持多样性亲和团体
如果你的公司有专注于多元化员工的亲和团体，那么保持多元化的努力与他们密切合作是有意义的，以确保多元化的员工觉得他们是社区的一员。
任何了解业务流程的人都知道，如果后续的后端流程（多样性保留）不能同样有效，前端流程（例如多元化招聘）就不会产生长期的业务影响。不幸的是，在这种情况下，没有一个正式的后端流程可以在成功招聘的员工开始后争取留住他们。由于最近的所有证据都强调了多元化员工队伍对业务成果和股票价值的巨大积极影响，因此对于多元化员工来说只能被称为“旋转门”是特别痛苦的。而这些巨大的业务影响使得减少多元化营业额不仅是“正确的做法”，而且是企业的当务之急。
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