在过去的几年里，我为超过100位HR副总裁和数十位CEO服务过，虽然也有明显的例外，但我发现CEO和HR主管就像石油和水一样，我认为CEO和HR高管之间的鸿沟在不久的将来几乎不会缩小。人们可以争辩说，CEO应该变得更像“我们”。更现实的假设是，如果人力资源专业人员要真正成为“商业领袖”，他们必须学会像高级管理人员那样思考、交谈和行动，而不是相反。
本文旨在让你思考，它在设计上对HR行业的许多人持批评态度。我意识到你不能轻易概括所有人力资源专业人士，但我的研究和观察表明，我们实际上是不同的。我不相信这是在我们的DNA中，而是在提拔缺乏直线管理经验和商业学位的人的历史上的结果。
如果人力资源副总裁要成为未来的CEO和业务领导者，我们需要审视我们的观点、思维和语言，然后大幅转变它，使其更符合高级业务主管所采取的方法！
CEO和HR专业人员的“重点”之间的差异是巨大的。这种区分可以表征为12种不同的“分离度”。他们包括：
一、竞争优势
CEO的竞争非常激烈，他们不断地关注对手并寻找占据上风的方法。他们想赢，并且大赢。例如，通用电气的CEO杰克·韦尔奇希望每家企业都能成为第一或第二……否则他会把它卖掉！这意味着CEO会不断地在业务实践和结果方面对他们的公司和行业中的顶级公司进行并排比较。
CEO不断努力改善自己的公司，同时“伤害”竞争对手，人力资源主管完全不同。例如，销售副总裁不断试图从竞争对手那里抢走客户。相比之下，人力资源部因为“道德问题”或害怕报复而不愿偷走竞争对手的顶尖人才。很少有人力资源经理做过比较“我们和他们”的竞争分析。几乎没有人在人力资源部门每月将他们的结果（针对每个人力资源职能）与每个直接竞争对手以及该领域的顶级公司的结果进行比较。
人力资源主管也倾向于“合作”，他们往往只从积极的角度看待事情。相反，他们需要学习如何识别竞争对手的弱点，甚至采取直接伤害竞争对手的行动。在人才领域尤其如此，那里正在进行一场人才“战争”。
人力资源行动步骤：
1、逐项比较“我们的”和“他们的”HR，比较我们的员工成果，而不仅仅是我们的实践
2、确定并设计一个计划来利用你竞争对手的弱点
3、瞄准竞争对手的顶尖人才挖角
4、制定计划以比我们的竞争对手“复制”他们的速度更快地持续改进我们的员工实践
5、在所有新项目的设计中包括一个持续改进模块，以确保该项目为我们提供持续（可衡量的）竞争优势
6、聘用具有高度竞争力并具有商业管理学位和一线经验（即生产、销售、产品开发或营销）的人力资源人员。
二、收入而非成本
CEO的重点是增加收入（收入增长）、利润和股价，以美元或数字衡量一切，人力资源主管很少看到人力资源与利润、收入和股价之间的关系。当他们确实专注于金钱时，几乎总是在节省成本上。例如，节省人力资源成本（当他们的收入不到公司总收入的1%时）不太可能对业务产生任何战略影响。例如，当COH通常低于每位员工一年内产生的收入的5%时，HR通常会衡量雇佣成本(COH)。
请注意，只关注业务方程式的一半（支出）是不可接受的。HR需要专注于“其他”更重要的一半……创造收入、利润和提高股价！出于某种原因，人力资源部从不花时间来衡量雇佣和留住优秀员工所产生的收入与新雇佣的平均绩效者所产生的收入相比。
与相对较少的人力资源预算相比，大多数公司总可变成本的60%以上用于人员成本（工资和福利）。然而，人力资源部门通常无法衡量或证明优秀人才实践可以产生的投资回报率(ROI)。每个人都知道招聘、激励和聘用顶尖人才可以显著增加收入，但HR未能量化这种影响。
人力资源行动步骤：
1、量化表现最佳者和平均表现者之间的创收差异
2、计算你的“人员利润比率”（即花费在人员成本上的每一美元所产生的利润数）
3、识别和定位产生最多收入和利润的工作和员工
4、计算每个HR职能的投资回报率，关注回报率高的职能（放弃回报率低的职能）
5、将人力资源和重点转移到对业务产生积极影响的项目上，而不是将资源投入到管理、流程和其他低价值领域
三、指标、结果和速度
CEO的“大处着眼，行动迅速”。高级管理人员受到不断产生结果的需求的驱动，他们生活在一个由季度业绩驱动的世界，未能达到行业分析师和投资者可量化的季度预期将对股价产生直接的负面影响。人力资源部还必须意识到，分析师密切关注高级管理人员的大量招聘和保留，从而影响公司的股价。
相比之下，人力资源人员经常进行战术思考，并以刻意的速度行动。人力资源专业人员经常承认对速度和指标的需求，但实际上他们很少比项目成本更重要。人力资源专业人士甚至经常将“有一个计划”视为成功的标志，而不是关注实际结果。大多数确实存在的人力资源指标都是在年底而不是每月完成的，他们也几乎总是遗漏最重要的组成部分……质量以及对生产力和利润的影响。
如果HR专业人员要被公认为业务领导者，他们必须不断地衡量并在所有管理人员之间分配他们的月度结果（因为它们与吸引力、保留和人员生产力有关）,感觉和直觉必须被数据驱动的决策所取代。
人力资源行动步骤:
1、停止衡量和奖励“过程效率”和努力。相反，只衡量与奖励结果和业务影响
2、将我们的结果与我们行业/同类中的最佳结果进行对标比较，而不是与平均水平进行比较
3、要求每个主要的人力资源计划都有每月持续改进的目标和指标
4、始终将质量和经理（员工或申请人）满意度纳入你所做的任何优先事项中
5、开发一个人力资源“仪表板”以及一个单一的整体人力资源指数，以衡量我们员工工作的整体效率
6、监控人们的生产力（花在人们身上的美元与其产出的美元价值相比）
7、消除障碍、孤岛、过多的会议和“建立关系”的需要，用合作和项目完成的激励措施取而代之。
四、专注于表现最好的人
高层管理人员将他们的时间和资源投入到具有最高投资回报(ROI)的产品、服务和客户上，他们专注于开发高回报的新产品，放弃低回报的产品。当涉及到员工时，他们会优先考虑时间并专注于表现最好的人。
与之形成鲜明对比的是，人力资源部将大部分时间花在表现最差的人身上，它为普通员工制定规则、政策和培训，而不是关注回报率最高的员工的需求。HR不会解雇表现不佳的员工，而是试图“修复”他们或给他们“另一个机会”。
人力资源行动步骤：
1、制定为“成熟的成年人”设计的政策和规则，并解雇那些不能达到该标准的人
2、学会区分优秀员工的需求和期望与普通员工的需求和期望
3、解雇低绩效员工（最底层的5%）和所有糟糕的经理
4、放弃对待“每个人都一视同仁”的计划，而是要求经理和计划根据绩效进行区分。
5、基于绩效以不平等待遇取代公平
6、成为生产力倡导者（内部效率顾问）而不是员工倡导者
7、评估团队有效的情况，并鼓励个人在最有效的情况下做出决策
8、在关键决策中，从过分强调包容和赋权转向经常只包括表现最好的人和需要知道的人
五、语言
高层管理人员经常使用体育、竞争甚至战争的语言。相比之下，人力资源人员谈论合作、社区、康复、包容、感受和分享。
人力资源行动步骤：
1、学会使用商业和竞争的语言，摒弃任何“社会工作”心态和“心理喋喋不休”
2、尝试使用CFO和年度报告中使用的商业用语（数字）（利润、投资回报率、利润率、生产力、收入增长、市场份额、客户满意度和竞争优势）
六、科技无处不在
尽管高层管理人员在学习如何使用PC方面可能会很慢，但他们经常要求技术必须渗透到组织中。技术可以提高公司的反应时间，实现全球化并提供竞争优势。相比之下，HR倾向于专注于建立面对面的关系，并且以“我们喜欢与人合作”的心态而闻名。
人力资源行动步骤：
1、使用技术“迫使”经理和员工自给自足并减少纸张
2、开发笔记本电脑（信息枢纽）信息源，让管理人员能够持续访问他们需要管理的所有人力资源信息
3、开发有效的互联网，以提供24/7的问题解答和线上培训
4、开发世界一流的招聘网页，以在吸引顶尖人才方面具有竞争优势
七、敏捷
高层管理人员已经学会在一个充满不确定性的世界中蓬勃发展，并利用“不完美”的信息做出快速决策。虽然人力资源人员通常更喜欢可预测性、稳定性，但他们经常推迟决策，直到达成共识。
随着商业环境的变化，成功的高管会改变他们的方法。当经济快速增长时，CEO会转变他们的管理方法来强调速度和上市时间。与之形成鲜明对比的是，无论经济状况如何，人力资源部门都有一个单一的方法和战略（业务合作伙伴）。人力资源部门需要意识到，例如在低失业率时期（当权力转移到员工身上时），如果他们希望吸引和留住最优秀的人才，就必须改变他们的方法并以不同的方式对待员工（更加灵活）。
人力资源行动步骤：
1、包括一系列解决方案（而不是单个解决方案）以适应每个可能发生的情况
2、学会在不完全信息和少于总支持的情况下做出80%的决定
3、雇佣和留住能够在压力下工作的人
4、修改你的招聘方式，将求职者视为客户
5、在就业高峰期，将你的保留策略从期望“忠诚度”转变为期望“自由球员”不断要求更多
八、批评
CEO是地球上一些最关键的人，他们聘请数十名MBA和分析师来挑战想法和计划。与之形成鲜明对比的是，人力资源部通常对批评“过于敏感”。在内部，人力资源部经常遵循“我们不能都相处融洽”的方法来促进和谐和共识。人力资源专业人员需要学习如何用数据批评想法，并以怀疑的“眼光”看待所有新的“时尚”。
人力资源行动步骤：
1、始终包含一个“绩效反馈循环”，以检查在设计阶段有意义的事情是否真的有效。
2、鼓励“反对派”并庆祝批评，将批评视为“变革的引擎”
3、不征求批评意见就批准任何计划
4、使用“基于零”的思维来消除无法量化其结果的程序
九、文化与价值观
CEO将业务视为快速变化的“游戏”，需要不断创新并着眼于未来。高层管理人员通过改变他们衡量、表扬和奖励的方式来推动整个组织的变革。然而，人力资源部经常将自己视为文化、道德以及公司价值观和愿景的捍卫者。强大的文化具有价值，但在瞬息万变的世界中，人力资源部门必须学会通过改变他们衡量、表扬和奖励的方式来推动变革。
人力资源行动步骤：
1、将每个经理的绩效指标分发给公司内的所有其他经理（出于尴尬目的和加强向其他经理学习）
2、开发“敏捷”的人力资源计划，可以快速适应不断变化的情况
3、使用指标、表扬和奖励而不是“文化和价值观”来推动变革
十、着眼于未来
CEO们一直在展望未来，他们意识到他们正在瞄准一个移动的目标，他们重视六个月到两年内“他们需要去哪里”的准确预测和信息。CEO希望所有计划都能预见未来，并制定计划以确保我们做好准备，这意味着HR需要在6到12个月内预测我们的竞争对手HR“结果”，这包括预测可用于满足我们未来需求的优质人才的供应。
人力资源行动步骤：
1、对我们需要在哪里进行“运行”预测，以保持我们在人员实践（结果）方面领先于竞争对手
2、开发“烟雾探测器”，帮助在问题变得严重之前警告管理人员
3、发展“特警”和人力资源研发团队以应对常规问题，HR通才和专家
4、开发“洒水器”，使我们能够减轻或尽量减少因人员问题造成的任何损害
5、鼓励个人决策，放弃共识决策
6、奖励智能冒险，在失败后快速学习
十一、专注于质量
GE的高层管理人员是六西格玛质量改进计划的拥护者，我们人力资源部门很少衡量质量。
人力资源行动步骤：
1、为HR项目开发六西格玛质量评估
2、衡量你的经理对HR对提高（产品）上市时间和盈利能力的贡献的满意度
3、评估和排名产生具有高绩效和保留水平的员工的“招聘来源”
4、看看那些离开我们公司的人的质量（绩效水平）
十二、法律问题
高层管理人员经常“讨厌”律师，他们也知道不要让律师“掌舵”。与此形成直接对比的是，人力资源人员继续使用“我们可能会被起诉”的威胁作为对付经理的武器，即使几乎没有证据表明任何实际的诉讼可能性
人力资源行动步骤：
1、像财务顾问一样行事。为管理人员提供有关法律概率和相关财务风险的量化信息
2、制定“预测”和预防计划，在员工关系问题失控之前解决它们
“CEO很乐意根据结果远程管理人员，人力资源人员在哀叹失去“人情味”。人力资源如何通过创造业务影响和增加利润来表现得更像CEO？
十三、人力资源通才如何表现得像CEO
我们的一位HR通才一直在与生产部门合作（平均每周23、7小时），以使我们在XYZ行业中具有竞争优势，HR已经达到了在生产部门建立信任和信誉的目标。
（在我们的年度“所有员工职能”对生产力的贡献调查中，生产部门将我们评为所有员工职能中最受信任和最称职的第一名）。
由于对人力资源的高度信任，我们能够公开交谈并与制作团队一起确定他们的“真正”问题。生产团队看到（HR对生产数据的分析支持这一发现）表面“症状”是我们产品在装配线上的高废品率。导致废品率的根本原因实际上是机器维护工程师1级和2级职位的技能水平低，每个错误都会造成3457美元的人工成本和材料浪费。
HR还进行了分析，以确定高故障率的其他可能“意外后果”。HR发现总损失实际上是生产部门估计的三倍。这是因为生产延误使运输费用增加了三倍（因为由于生产延误，我现在必须更频繁地使用空运才能按时将产品送到客户手中（增加34%）。这也导致我们失去客户由于延误（3％的损失率）而导致的竞争对手。
我们有一个在线电子培训机器维护课程，在过去的18个月中，生产力提高率达到94、5%，维护停机时间减少18%。去年我们在生产工程师（1级和2级职位）上使用了它，它的效果甚至比所有职位的平均预期生产率提高都要好。我们的通才注意到，生产经理（Short）在上次培训期间休假，他不知道这个培训计划。为了证明课程的有效性，我们在他的同意下，在上周进行了一名工程师1(Au)的培训。结果，她的错误率已经提高了38%，回到了奖金标准之上。因此，我们建议经理应将所有“违规”的1级和2级人员都纳入培训（@$2,876包括加班费），他同意了。我们估计6天的投资回收期、98%的成功可能性和3,897比1的投资回报率（是的，这是正确的）。
HR进一步建议我们将问题再监测2个月，直到我们可以设计针对整个生产职能的培训计划。肖特经理也将他对培训价值的学习发表在我们公司范围内的电子通讯“有用的事情”中，以便其他人可以分享。
Short和航运部门预计未来6个月的利润增长总额为2300万美元。我们预计其他经理也将通过审查他们的培训需求来利用Shorts先生的学习。这种额外的培训应该会额外节省1000万美元。Short先生还成立了一个联合生产/运输/供应团队，以识别其他可能的“连接点”问题。首席执行官向我们的人力资源副总裁发送了一封电子邮件，感谢他们再次成为……商业领袖！
十四、人力资源业务影响的其他类似示例：
1、HR提供经过验证的销售能力培训。与去年相比，它产生了积极的投资回报影响，销售额增长了11%。
2、我们的“即时”工作分析系统发现了67个通过工作重新设计消除的冗余工作。现在，以相同质量水平生产每种产品的成本降低了27美分。
3、我们的“在某些情况下可以成为追随者”培训计划将团队决策质量提高了15%，决策速度提高了26%。在那些通过培训计划的团队中，产品上市时间缩短了5%，从而使我们的毛利率提高了7%（每1%的变化等于增加了700万美元的利润）。
4、与去年的新员工相比，我们新的工作模拟选择设备使今年新招聘的C++程序员的“招聘日”能力提高了57%，生产力提高了38%（生产力以总员工人数衡量）产出的美元价值增长除以花费在人力成本上的美元）。
5、HR分析了加班使用模式并推荐了一种解决方案，使我们能够在高峰期雇用临时工。由于座席的疲劳程度降低，总薪酬成本降低了4%，客户满意度意外提高了6%。
十五、人力资源竞争优势方法的步骤
人力资源部门要想超越商业伙伴，就需要采用“竞争优势”方法，这意味着采取以下10个步骤：
1、进行竞争分析
2、测量结果
3、要求在关键人力资源领域排名第一或第二
4、期望在所有关键人力资源项目中至少有10%的持续改进率
5、奖励结果
6、将优先级和资源从低ROI项目转移到高ROI项目
7、放弃无法证明其投资回报率的人力资源项目
8、专注于表现最好的人
9、雇佣具有勇士商业心态（技能）的人力资源专业人士
10、解雇表现不佳的人
如果人力资源专业人士要成为商业领袖并最终成为首席执行官，他们需要在关注点、思维、语言和行为方式上进行彻底的改变。HR需要研究组织内的成功模式，以了解需要什么（关键成功因素）来发展权力、影响力和获取资源。在大多数组织中，你会发现CEO的行为、思考和谈话与人力资源专业人士截然不同。如果我们要领导组织，我们必须开始像CEO一样行事。这意味着“先做困难的事情”，并尽一切努力使我们在人员实践方面比我们的竞争对手更具竞争优势。人力资源人员在成为业务合作伙伴方面已经走了很长一段路。他们必须继续向上攀登，并成为商业领袖。实现这一目标的关键是让每个人力资源专业人士“像CEO一样思考和行动”。人力资源部门需要停止像开销职能一样思考，它需要采用“人力资源竞争优势”战略并推动企业变革、生产力和盈利能力……并以互联网速度进行！
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