一、究竟什么是“企业文化”？
在IBM或Google等历史悠久或声名鹊起的组织中，你往往会更多地听到有关企业文化的信息。对它的看法被写在媒体上，高管们用它来笼统地定义“公司如何管理员工”。从理论上讲，企业文化是一种无形的力量，当出现“价值”相关问题时，它会引导经理和员工在整个组织内一致行动。
企业文化涵盖了组织价值观的基本“基础”，以及员工应该如何在这些价值观内行事。了解组织价值观的最佳方法是跟踪以下一项或多项：他们关注什么、谈论什么、他们热衷于捍卫什么以及他们赞扬和奖励什么。如果你的企业文化运作良好，它会指导员工在与价值相关的情况下该做什么和不该做什么，在具有强大企业文化的环境中，位于不同部门或偏远地理区域的个人在相同的情况下应该采取几乎相同的行为。例如，如果你的企业文化强调“工作与生活的平衡”，那么无论他们身在何处，相同的外部活动休假请求都应该从经理那里得到基本相同的积极响应。
企业文化一词源于“国家文化”的概念。例如，日本、新加坡或澳大利亚的“乡村文化”可能会“无形地”提醒其商人不要以个人身份脱颖而出，而美国的不同文化可能会“指导”它的人民要积极进取并脱颖而出。“乡村文化”这个概念的问题在于，它实际上只是一种广泛的刻板印象或概括，实际上只有一些基础。例如，我在新加坡遇到过非常积极进取的商界人士，在美国部分地区，他们很乐意将所有功劳归功于他们的同事。虽然一家公司实际上可能认为它具有某种企业文化，可以提供公司范围内的一致性，但现实可能是这种文化并不能推动一致的行动，实际上可能会产生阻止变革的负面影响。
二、依赖“企业文化”的诸多危险
无论你是否相信企业文化的概念，重要的是要意识到过度使用甚至使用企业文化一词可能会对组织造成损害。企业文化存在很多问题。我会在这里强调一些。
1、它阻止了变化——因为企业文化是不成文的，新员工无法直接阅读并找出其中包含的内容。事实上，那些最有可能引出或使用该术语的人是那些在组织中任职最多的人。他们从小就以某种方式表演，他们相信这种表演方式需要继续下去。这个概念的主要问题是商业世界正在“平坦”地增长，变化的速度正在迅速增加。过去需要数年时间的产品在几个月内被复制或淘汰，过去几十年的信息和“答案”现在在几周内就过时了。
2、没有人衡量它——在企业界，没有任何东西没有被衡量到（可能除了HR）到六西格玛水平，指标和关键绩效指标渗透到商业世界。不幸的是，没有人真正尝试衡量企业文化。这很重要，因为“你无法改进你不衡量的东西”。除非企业文化不受这种衡量要求的约束，否则组织必须能够识别当前的企业文化是什么，它强化了哪些行为，并知道文化需要改变的地方。如果你无法衡量企业文化的“力量”，你就无法判断其影响何时减弱。企业文化难以衡量，并不代表它无法衡量。例如，当我在安捷伦科技公司工作时，我不断听到著名的惠普文化。当我与世界各地的经理和员工交流时，我会问他们如何处理特定的“价值”负载情况。毫不奇怪，我发现如此多的回应让我立即明白惠普的文化并不一致，相反，它往往是当地雇主经理想要的。要使任何一套价值观发挥作用，都必须对其进行明确定义，以便明确指导员工的行动。例如，安然曾经有一份43页的“企业价值观”文件，但它似乎对规范行为几乎没有任何作用。
3、它没有所有者——尽管HR经常使用“企业文化”这个词，但我发现这很少是HR战略议程的一部分。相比之下，我听到一些CEO说企业文化太有价值，任何团体都无法管理，但这使得它变得更加复杂，因为基本上“没有人”拥有它。因为没有人拥有它，企业文化通常“自行发展”，不幸的是，这可能意味着它实际上可能朝着可能直接损害组织的方向发展。在组织快速招聘或合并的时候，这种缺乏所有权的情况更加严重。为什么？因为合并和员工人数增长都会“稀释”文化。如果没有人有效地监控或管理流程，这种稀释会使你曾经一致的文化变得模糊和不一致。
4、它是对抗创新的武器——在当今的商业世界中，没有什么比在整个组织内不断创新更重要的了。因为“第一次进入”市场对于高利润变得如此重要，所以组织现在必须雇佣、留住、培养和培养创新的个人和“开箱即用的想法”。不幸的是，至少根据我的经验，强大的企业文化几乎可以保证“直线”运动。不幸的是，使用企业文化一词的“老兵”在招聘过程中用它来筛选创新人才，他们甚至提出了一个比企业文化更让我讨厌的术语，即“适合”。如果它与企业文化有关，并且当他们评估你与组织中的其他人不同时，他们会拒绝你，因为你不“适合”企业文化。不幸的是，在瞬息万变的商业世界中，组织需要根据定义“不适合”的人。为什么？因为世界变化如此之快，以至于所有方法、所有技术或旧思维都可能在很短的时间内毁灭一个组织。在一个以创新为王的世界里，应该放手的是那些捍卫过去，以企业文化为“杠杆”来阻止变革的人。我认为，在瞬息万变的世界中，拥有强大的文化实际上会损害市场所需的快速变化。
5、没有证据表明它有帮助——如果拥有强大的企业文化与商业成功相关，那么施乐、柯达、通用汽车、宝丽来和福特都将成为利润丰厚的行业领导者。是的，许多以拥有优秀而强大的企业文化而著称的传奇公司现在正在举步维艰。我还没有看到任何证据可以完全证明“强大的文化”实际上导致了他们的低迷，但肯定更少的证据表明他们的强大文化阻止了他们。因为至少在理论上每个人都有一种企业文化，所以你不能仅仅通过拥有一个你做得更好来证明这一点。企业文化不会出现在资产负债表或任何财务报表中。它甚至没有出现在年度报告中。
三、什么比企业文化更好？
如果你想避免依赖企业文化的“陷阱”，那么肯定有更灵活的方法可以做得更好。我建议组织可以用来获得与依赖“企业文化”相同或更好的结果的13个行动步骤中的一些包括：
1、设定明确的企业目标，让每个人都知道你的目标是什么
2、确保“你最关心的”主导所有形式的书面和口头公司沟通
3、开发不断变化以适应新的企业期望的绩效评估系统
4、制定招聘和晋升程序，确保被选中的人最有能力满足当前和不断变化的期望，还要确保在需要创新和快速变化的职位上不使用“适合”评估
5、制定并广泛报告措施和结果，以便每个人都知道什么是重要的，他们将负责什么以及他们在这些重要领域的表现如何。这可能需要拆除一些由“恐龙”开发的旧奖励系统，这些系统更喜欢奖励“适合文化”，而不是将重点转移到产出和结果上。
6、建立奖励和表扬系统，让“做预期的事情”的人经常得到表扬
7、建立强有力的惩罚和绩效管理体系，确保每个人都知道哪些旧行为需要劝阻甚至惩罚
8、更改你的预算和资源分配系统，以确保最高优先级的项目获得最大份额的资金
9、建立一个伟大的内部和外部“就业品牌”，宣传你的具体管理实践和行动（而不是你的文化）
10、当你看收购或合并时，看目标公司奖励、衡量和惩罚什么，而不是它的“文化”
11、在入职培训期间向新员工解释企业文化的“微弱”尝试替换为组织现在期望什么以及员工如何知道这些期望何时发生变化的具体列表
12、制定流程，像英雄一样庆祝和对待“反对者”（那些跳出框框思考并且明显偏离“旧”文化的人）
13、我还建议你需要识别和“再教育”那些企业文化的捍卫者，这样他们就不会（因为他们几乎总是这样做）反驳和反对你重新引导组织的尝试。预先警告，这些人就像“超级油轮”，他们拒绝改变方向，可能需要10英里才能调转方向。
所有这些方法的优点是它们很灵活。如果企业预期或市场预期迅速变化，你衡量的、谈论的和奖励的东西可以迅速改变，让每个人都明白现在需要什么，敏捷性和灵活性使衡量和奖励优于“企业文化”。
企业文化可以抑制变革，因为它没有被记录下来，而是被长期员工的“头脑”所掌握。相反，我推荐了几种替代方法，通过专注于谈论、衡量、奖励和惩罚的内容，你可以获得你想要的一致性和单一方向。这些方法是优越的，因为它们是可见的并且可以相对快速地改变。因为它们是组织日常结构的一部分，所以当你改变它们时，每个人都会注意到，然后几乎立即知道期望已经改变。
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