当我问一个朋友他们如何定义员工敬业度时，他们说：“这让员工感受到了系统的一部分，给予他们自主权。”我调查了另一位朋友，她说：“这是员工的幸福，人们对上班是否感觉良好？”
一、如何定义员工敬业度？
员工敬业度代表员工与组织的热情和联系程度，这是衡量人们为他们的组织付出额外努力的积极性的衡量标准，也是他们对留在那里的承诺程度的标志。重要的是，员工敬业度的结果取决于组织的行动，尤其是由领导、经理和人员团队推动的行动。
仅仅定义员工敬业度是不够的。最重要的是真正了解员工敬业度，这就是为什么当今许多顶级人力资源和人力资源领导者都将员工敬业度作为重中之重的原因。
二、20个敬业度调查问题
在这里，我们分享20个我们认为你应该使用的员工敬业度调查问题，我们对基准分数所表示的内容进行了一般性解释。
◆参与指数问题
前五个调查问题代表了我们所说的“参与指数”。了解员工敬业度需要的不仅仅是一个问题，我们的指数结合了关注员工敬业度关键成果的问题。
1.“我很自豪能为[公司]工作”
不出所料，这个问题关注的是员工对他们工作的地方的自豪感。它通俗地称为“烧烤测试”——例如，如果在烧烤时被问到，员工是否会自豪地告诉某人他们在哪里工作？这个问题的分数反映了品牌和使命从属的水平，可以让你深入了解内部人们如何看待你的外部品牌。
这个问题的基准是80-90%的一致性，这是相当高的。然而，这个问题的分数应该很高，低分（低于70%）是一个危险信号，表明你的品牌可能存在一些内部问题。
2.“我会推荐[公司]作为一个很棒的工作场所”
这是我们的员工净推荐值问题版本，我们认为将其包含在我们的敬业度指数中很重要。eNPS于2003年推出，一些公司将其用作员工敬业度的唯一指标。但是，我们认为它本身不足以作为衡量标准。例如，人们可能会推荐你的公司但打算离开。同样，他们可能对自己的角色不满意，但仍会因为高薪或可取的福利而推荐你的公司。
我们对这个问题的基准仍然是80-90%左右，这表明人们普遍喜欢在他们的公司工作，低于60%的分数表明可能对人们的角色或工作场所环境的整体问题存在日常不满。
3.“我很少考虑在另一家公司找工作”
这个问题涉及员工目前对贵公司的承诺。对于在其他参与指数问题上得分高的公司来说，有时这是一个很好的现实检查，真正投入工作的人经常会发现，在其他地方找工作并没有想过。另一方面，参与度较低的人会发现这是一个很容易回答的问题。
由于这个问题的性质，它有一个中等的基准范围55-60%，在这个问题上70%或以上将被认为是一个非常高的分数，低于40%的分数是客户流失的有力指标。特别是对于这个问题，我们建议寻找不同人口统计数据的差异。
4.“我认为两年后自己仍在[公司]工作”
这个问题以与问题3（“我很少考虑在另一家公司找工作”）相同的方式分析承诺，但有一个特定的时间框架。目前不在另一家公司找工作的员工不一定是打算再留两年的员工。结合起来，问题3和问题4给出了当前和未来承诺的图景，我们用它来计算总体保留指数。
这个问题的基准回答在60-65%的范围内。如果你在这个问题上的得分高于上述问题，你就可以稍微打消对保留的担忧。这两个问题往往会同时出现，并且通常是衡量保留率的公平衡量标准。
5.“[公司]激励我超越我在其他地方担任类似角色的工作”
此问题衡量可自由支配的努力，旨在评估你的公司是否正在激励人们做到最好。在传统上任期较低的行业中，这个问题更为重要。例如，对于季节性劳动力来说，这将是一个关键问题，其中“我认为自己在两年后仍然在公司工作”的低分不会引起任何担忧。
这通常是一个很难获得高分的问题，基准回答通常在70-75%的范围内，低于55%的分数可能表明人们感到与公司使命脱节或感觉无法完成工作。
领导问题
在我们的敬业度指数之后，我们会询问有关推动员工敬业度的四个主要因素的问题：领导力、赋能、协调和发展(LEAD)。
这些部分中的问题的进展可以被认为是与马斯洛的需求层次平行的。例如，在赋能方面，我们从个人角色层面、更广泛的职业层面和整个公司层面来看待事物。在人们达到更高的参与度之前，基本的卫生需求（个人层面的需求）通常需要得到满足。
◆领导
6.“[公司]的领导让人们了解正在发生的事情”
沟通对于在公司内建立任何级别的参与都至关重要，将正在发生的事情告知人们，为领导层在最基本的层面上的沟通奠定了基础。
随着组织层级不断降低，这个问题的分数应该会上升。目前，我们对这个问题的基准在65%-75%的范围内。如果你公司的同意水平低于此范围，请查看你的内部沟通如何进行以及哪里有改进的机会。
7.“我的经理是员工的好榜样”
这个问题不是专门询问经理与其直接下属之间的关系，而是考察人们如何在更广泛的公司背景下看待他们的经理。
这个问题的基准在70%-80%的范围内，低分表明可能需要对管理人员进行额外培训。保持高分需要确定目前做得好的方面，以及随着时间的推移维持和扩大这些活动的策略。
8.“[公司]的领导传达了一个激励我的愿景”
为了使这个更高层次的陈述成为真实，人们需要首先了解公司正在发生的事情（如问题六所示）。只有这样，他们才会感到受到比日常工作“更大”的事物的激励或与之相关联。驱动动力对于提高员工敬业度至关重要。
这个问题的基准在65%-75%的范围内。如上所述，分数通常受到知情人士的感受的影响。如果通知（问题6）和动机（这个问题）的分数都很低，请首先关注改善与员工的沟通。从那里，你可以努力提高动力。
◆赋能
9.“我可以使用我需要的东西来做好我的工作”
这个问题不言自明：人们是否拥有完成工作和发展所需的日常用品？这是一个重要的卫生因素，这意味着没有这个，你就无法前进。值得注意的是，我们在这里特意使用了“事物”一词，而不是“资源”或“工具”之类的词。在现代工作场所，人们不一定要寻找更多或更好的资源和工具。
这个问题的基准分数在75%-85%的范围内，低于此范围的分数表明你应该研究人们在工作中缺乏哪些方面，这是查看与问题相关的自由文本响应可能有益的地方。
10.“我可以获得做好工作所需的学习和发展机会”
这个问题比上一个问题更深入、更具体。简而言之：人们是否可以获得学习和发展机会（例如培训和信息、辅导、智力和情感支持）？人们如何回答这个问题很重要，因为学习和发展是跨行业员工敬业度的一致驱动力。
这里的低分表明缺乏学习和发展机会，这个问题的基准在65%-75%的范围内。
11.“这里的大多数系统和流程都支持我们有效地完成工作”
我们有意避免在这个问题中使用绝对值，选择“大多数”而不是“全部”。归根结底，即使是最伟大的公司也很难实现所有系统和流程都完美运行的状态。这个问题提出：除了人们完成工作所需的事情（问题9）以及人们成功所需的学习和发展机会（问题10）之外，是否存在可以使所有这些都发生的全公司范围的基础设施?
由于实现有效的系统和流程相对困难，因此该问题的基准相对较低，约为55%-65%。低于此基准表明你应该重新评估公司的系统和流程，并可能投资于新的基础架构支持。
◆结盟
12.“我知道我需要做什么才能在我的角色中取得成功”
人们需要知道他们必须做什么才能取得个人成功，在人们可以进一步发展与公司的一致性之前，需要建立这种基本的理解水平。
这个问题的基准通常在较高端，在80%-90%的范围内，较低的分数可能表明在个人层面上，人们对采取哪些行动才能取得成功存在分歧或误解。请注意，这个问题可能会因一个人的团队或在贵公司的任期而异。
13.“当我做得好时，我会得到适当的认可”
一旦一个人知道他们需要做什么才能成功，他们的成就应该得到适当的认可。如果人们的进步得不到任何认可，他们就很难保持积极性。
就像在对齐部分一样，这个问题的分数可能会受到人们对上一个问题的看法的影响。认可度也是公司更难达到的目标，这反映在基准下跌65%-75%左右，低于这个水平的分数表明员工没有感受到他们的工作得到认可，低分也可能表明员工不确定他们的角色是如何定义成功的（问题12）。
14.“这里的日常决策表明质量和改进是重中之重”
当涉及到对齐时，这是需求层次结构的顶部。当我们最初写这个问题时，我们对工程团队进行了可视化。“工程师通常对从事他们真正引以为豪的工作有自己的价值观，公司需要与此保持一致，并表现出对此类工作的承诺，”随着时间的推移，我们发现这种理念适用于各个部门和角色。
我们知道这个问题是参与的主要驱动因素之一。对于业绩出色、财务上取得成功的公司来说尤其如此，这个问题的基准是60%-70%。如果你低于基准，请考虑与你的员工举行焦点小组会议，以深入了解公司日常决策未达标的原因。
◆发展
15.“我的经理（或管理人员）对我的职业抱负表现出真正的兴趣”
这个问题考察了一对一的互动，这些互动为人们觉得他们可以在公司发展奠定了基础。当管理人员具备技术能力并且可以与他们的团队分享这些技能时，这很好，但可以说员工发展对于任何特定员工的成功都更为重要。因此，管理者在一对一会议中专注于发展非常重要。
如果这个问题的分数很低，要么经理没有意识到发展是他们工作的一部分，要么组织没有向经理传达发展团队成员是经理角色的关键部分，此问题的基准在65%-75%范围内。
当人们相信他们可以获得良好的职业机会时，他们会更加投入工作，无论这些机会是否属于他们当前的工作范围或范围之外。我们试图避开像“向上”或“进步”这样的词——这些词意味着更高的水平。核心因素是机会本身，这些机会可能处于同一级别或不同部门，这种语言在等级较低的组织中尤其重要。
16.“我相信这家公司有很好的职业机会”
我们在基准测试中看到这个问题的分数在60%-70%范围内，低于这个范围可能意味着人们对职业机会的看法很低，由你的公司开始确保这些机会可用并传达这一事实。
17.“这是一家很棒的公司，可以为我的发展做出贡献”
这个问题的灵感来自作者丹·平克的精通思想，它问：该公司是否为你的工艺或行业的发展做出了贡献？这种发展往往超出了公司本身，也不一定与底线或公司目标有关。
这个问题通常是参与度的主要驱动因素之一，基准范围是70%-80%。由于开发是参与的巨大驱动力，你应该优先考虑对这个问题的低分采取行动。找出为什么人们觉得公司没有为他们的发展做出贡献，根据他们的反馈做出改变，并将这些改变传达给你的员工。
◆自由问题
18.“我们在这里做得很好吗？”
19.“我们这里有没有做得不好的事情？”
20.“你认为我们应该在这次调查中问你什么吗？”
对于上述所有问题，你希望征求开放式反馈并让人们有机会提供一般性评论。对这些问题的回答往往侧重于有形事物（如工作场所环境），但员工也可能会就领导力、发展等方面向你提供反馈。如果很多人认为调查没有针对某个感兴趣的特定主题，你可以考虑在未来包含针对该主题的新问题。
自由文本问题的价值在于，除了基于规模的问题提供的定量数据之外，它们还提供定性数据。你也可以在基于量表的问题中提供一个开放式反馈区域。这让我们快速了解李克特量表，以及为什么它们在调查中很重要。
对于我们所有的问题（纯文本回答除外），我们使用李克特5点量表来衡量对陈述的同意程度，你可能会问，“为什么是五个？为什么不是七？为什么不是十一？！”
好问题。有大量的学术研究讨论了各种不同分数尺度的利弊。我们发现5分制鼓励参与调查（选择越少意味着完成的速度越快）并收集适量的细节，更详细的量表可能会给你的调查结果带来更多细微差别，但我们发现有时这是不必要的细节。一致的5点李克特量表很简单，适合我们的员工极客的需求。
三、为什么要衡量员工敬业度？
如果你在一家小公司工作，你可能会想，“何必呢？”在衡量员工敬业度时。毕竟，你可以简单地询问人们看到他们时的感受。在一家较大的公司，你可能会想，“衡量员工敬业度需要很长时间，而且我们永远无法及时获得结果以产生真正的影响。我们有比人员数据更重要的指标需要查看。”那么，为什么要衡量员工敬业度呢？
通过准确衡量员工敬业度，人力资源团队可以就对工作中的人而言重要的事情采取有意义的行动。许多组织希望提高员工敬业度，因为它对绩效、保留和创新等方面有积极的影响。
员工敬业度调查使团队能够大规模收集员工反馈，为他们提供正确的数据。大规模反馈是关键，它代表了员工群体的集体声音，而不是少数人最响亮的声音。
如果你不衡量员工敬业度，你就无法采取明智的行动来改善公司文化或人们的工作体验。由于无法在内部表达他们的反馈意见，许多人可能会通过社交媒体等公共评论网站来表达他们对公司的看法，这种公开反馈通常发生在有人离开你的公司之后。如果你没有为人们提供一种在内部提供反馈的方式，你就会错失改善员工体验和公司绩效的机会。
通过敬业度调查收集的员工反馈将帮助你在问题区域对生产力和整体公司文化有害之前标记出来。通过定期的调查，你不仅可以在工作场所问题失控之前发现问题，还可以了解是什么激励人们在你的公司超越自我，以及他们选择的原因留下来。
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