HR成为商业领袖的5个步骤

如果你与人力资源专业人士谈论业务战略，你可能会听到诸如“在谈判桌上占有一席之地”、“成为值得信赖的顾问”或“参与关键业务计划”之类的话，但人力资源专业人士可以发挥的不仅仅是顾问角色——他们应该是商业领袖，还有哪个管理部门有如此重要的机会通过为高绩效员工队伍创建框架来推动业务成果？

遵循我的逻辑：没有员工的积极表现，商业就没有成就。高技能和专注的员工队伍可以对组织的成功产生重大影响，但所执行的工作和技能练习必须与业务战略和目标直接保持一致，否则会浪费时间和金钱。为了确保员工队伍的一致性，需要有一个基础设施来协调人类行为与公司使命。

人力资源部门有机会发展这种基础设施并创建一支协调一致的员工队伍，这不仅仅是在谈判桌上抢占一席之地;它正在影响底线。以下是人力资源主管从间接部门转向战略领导部门的5个步骤：

1、研究你的组织

仔细阅读你的年度报告，在组织和部门级别查看你可以获得的每份财务报告，与你的人力资源团队（尤其是那些嵌入运营的团队）进行头脑风暴，并寻找阻碍业务成功的人类行为案例。

例如，假设你审查了一个陷入困境的业务部门的财务状况，该部门正在失去竞争对手的市场份额。你的人力资源团队聚在一起讨论业务部门：招聘报告他们在过去18个月中不得不三次填补同一个经理职位，薪酬称董事坚持支付低于市场的价格，员工满意度得分表明劳动力的动荡，并解释了低保留率的原因。

2、构思商机

确定问题后，寻找机会。在我们的示例案例中，机会是帮助业务部门负责人提高市场份额。

一旦你发现了一个机会，概述你认为是实现这一目标的障碍的确切人类行为问题。例如，指出部门和来源的员工敬业度低——糟糕的领导和低于市场利率的薪酬。

3、提出你的案例

接下来，为企业领导者提供可行的步骤来解决这些障碍，并解释你的提案如果实施，将如何对收入、收入、市场份额或费用做出重大的积极贡献。

例如，解释提高员工满意度如何随后提高生产力。为了提高满意度，你需要重新评估你的薪酬策略，并为顶尖人才支付高于市场价格的薪酬，确保清楚地详细说明你的提案实现预期结果所需的承诺。

4、实施

收到承诺后，请谨慎实施，提供定期进度报告，并让做出承诺的人知道何时未兑现承诺。

在我们的示例案例中，你应该与陷入困境的董事密切合作，制定薪酬策略。讨论当前的薪酬策略，并根据员工反馈和绩效提供新方法。让关键利益相关者参与你的流程至关重要。如果没有定期更新和签到，你的提案可能会失败。

5、转变范式

项目完成后，你将有强大的机会来展示“战略人力资源”可以是什么，推动业务成果的强大资源。

假设你实施了新的薪酬策略，继续跟进新战略的影响，并向领导层展示具体成果，例如提高生产力和增加市场份额，专注于业务成果（收入、收入、市场份额或支出）的分析和数据驱动型报告展示了你影响底线的能力。通过将人力资源的重点从被动部门转移到主动部门，你不仅可以推动组织成功，还可以改变战略人力资源的声誉。