过去的二十年里，我看到许多领导团队成功地指导他们的企业经历了重大变革。我们的业务转型工作有一个共同点：“成功转型的七大支柱”。例如，洲际酒店集团新任命的首席执行官，理查德·诺斯继承了一家战略冲突、管理费用臃肿、财务状况恶化、官僚管理流程、公开分拆和迫在眉睫的收购战的业务。运用七大支柱，理查德确实实现了看似不可能的事情。他重新定义了战略，重新调整了新的领导团队，削减了近200亿美元的管理费用，重新设计了一个企业中心和三个全球区域，挫败了收购企图，并按计划成功地从Bass Group剥离出来。尽管有许多关于变革、财务周转和最新顾问模式的书籍，但许多公司仍在努力取得预期的成功。在许多情况下，公司缺乏一种综合方法，包括在“安全港”和非政治化流程中进行的战略、组织设计和财务要求，这种方法的关键原则在这里被介绍为“成功转型和转型的七大支柱”。每个支柱本身都不足以改变一家公司，但总的来说，它们可以带来强大而快速的变革。奖励的规模不仅定义了愿景，还定义了市场地位的变化幅度、目标经济成果和企业估值、广泛变化的最后期限，以及这些主要领导者和所有员工的影响。当你考虑你的组织转型时，你能清楚地定义对领导者和员工的奖励吗？它是否足以迫使变革？由于周转问题可能很复杂且令人瘫痪，因此高级领导团队必须大胆、果断和积极地推动组织向前发展，领导层必须能够提供战略清晰度、一致性和紧迫感来推动结果。你的领导团队是否有足够的能力、果断和动力来取得同样重要的成果？当公司试图在太多领域竞争时，他们就会失去独特性。公司必须明确重新定义行业价值链中的独特增长潜力，以及最引人注目的客户价值主张，高级领导层必须围绕行业优势和客户独特性保持一致。在你的公司中，你的高级团队是否同意企业的数量和每个企业的皇冠上的宝石？他们是否在如何利用这些皇冠上的宝石的战略来实现竞争优势和组织优势，并随着时间的推移而持续？在餐巾纸背面创建顶线结构（通常基于功能）是一种古老的诱惑，更具战略性的方法必须利用业务皇冠上的明珠，相对于对竞争优势的影响，结构应该是有意识地构建有针对性的工作、角色和关系。你的工作流程和能力是否根据战略进行了战略定制？它们是否有效地集成到组织设计中，以最大限度地减少障碍和交接，尤其是在核心优势工作中？许多公司将战略视为首席执行官的唯一领域，首席执行官可能严重依赖外部顾问来分析和建议关键战略决策。这一支柱表明，你最大的转型资产实际上是与首席执行官和高级团队合作的关键内部领导者和专业人士的横截面。这些领导者对业务、一线困难、关键客户问题以及所需的变革有独特的了解，他们可以是一个有价值的战略和设计团队，是实施的主要赞助商和变革的使者。设计过程需要的不仅仅是由高层领导的几个人做出的单方面、孤立的决策，你的组织能否信任你最优秀和最聪明的人来做战略、设计和周转的工作？大多数组织都在努力解决一些战略困境，这些困境可能会造成严重的僵局。例如，一家产品公司争论是否淘汰当前产品或技术并推出新产品或技术，或者区域业务暂停于如何进入新地区等。在这些领域优柔寡断会导致一连串的延误，波及整个组织。我发现，一个最优秀、最聪明的团队，在目标奖和皇冠珠宝的背景下工作，可以客观地检查和解决非常复杂的问题，并消除这些障碍。在“安全港”环境中，你是否拥有合适的团队，可以消除复杂性并快速解决阻碍我们前进的战略和组织问题？从一开始，整合整体变革战略就很重要。高级团队必须首先致力于关键战略和设计元素，每个阶段都需要负责，以提供“流程紧凑和产品强大”的结果。速度是一个两难境地，行动太快，冒着不完整解决方案的风险，行动太慢，无法获得足够的牵引力。你的团队是否遵循纪律严明、结构化的计划？你能否完成周转战略，在三个月内取得重大进展，并在第一年内取得令人信服的结果？每家公司都有一个面临低迷和关键转折点的领导者，押注于愿意应对扭亏为盈挑战和重新设计流程的内部领导者，遵循纪律严明和结构化的流程，采取符合明确战略的戏剧性短期行动，将速度确定为主要驱动因素，并在几个月内完成了设计和过渡规划。简而言之，这些公司坚持并展示了转型的关键支柱和原则。
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