前几天有一个朋友在问，组织中什么时候该设置管理岗位？依据是什么？这个问题平时从来没有想过和思考过，被人猛然一问还真有点懵，回头自己思考了许久，也咨询相关专家，慢慢梳理了一些脉络和建议，以供参考。
德鲁克曾说，企业的宗旨有且只有一个，那就是创造客户，满足客户的需求。企业生产什么不重要，顾客购买什么、顾客看重什么才重要。顾客决定了一家企业是什么样的企业，也正是为了满足顾客的需求，社会才把创造财富的资源托付给企业。
经 营
企业经营的目的有两个：完成生产要素的流转，满足顾客需要；实现企业和股东增值。那就要先从企业价值链说起：
增值性活动是企业价值流运动以及直接创造价值的过程。
这个环节一般是指公司的主要价值链，根据公司价值链的长短，这里以全价值链为例：
产品开发-供应链-生产-营销-客户服务
产品开发是以产品和技术开发为主线的流程；供应链则是物料的采购、物流运输、交付为主线的流程；生产是指产品的生产环节；营销是指客户开发、市场推广、销售的环节；客户服务是顾客资源积累、市场机会发现、顾客沟通、合约达成，订单流转、客情维护等环节。
组织经营是面向顾客、竞争对手向外的，主要是三件事：增长业务、收回现金、协调资源。
业务增长是指销售额的增长，非生产产值的增长（产值的增长取决于管理能力）。业务增长是经营的主要工作，是企业主要管理者的重中之重。
收回现金是指加快资金的运作速度。足够的现金流维系组织的正常运转，要么货物置换要么有人现金支付或借款，现金和业务、资源都来源于组织的外部，必须依靠企业管理者从外部获得，所以管理业务是“头”、收回现金是“尾”。
协调资源是指组织外部的环境、政策、关系等，比如政府关系，企业生产链上、下游关系，竞争对手关系，品牌形象和社会舆论等。来自于外部的资源不是企业“管理”的对象，而是协作、调和、维护的对象。这些资源组成了一张无形的网路，每个组织都是这个网路中的一个“节点”。节点与外部节点联系和影响的优劣、强弱对企业的发展起着至关重要的作用。
根据组织存在目的和经营逻辑，设计管理岗位是基于以下原因：
1、业务流程太长需要切分快速决策设置管理岗位；
2、业务流程分散需要汇总和归拢设置管理岗位；
3、业务流程环节和节点需要对外对接和联络设置管理岗位；
4、业务流程环节为了分工协作需要协调指挥设置管理岗位；
5、业务流程环节需要审核确认设置管理岗位；
6、业务流程环节需要设计优化调整节点设置管理岗位；
7、业务流程跨越物理环境或地域协作需要设置管理岗位。
管 理
牵引性活动是指公司战略管理、年度计划和预算管理。
许多公司都制定公司战略，实际上并没有真正形成闭环，缺少过程跟踪、评估、反馈、修正等内容，因此把战略执行放到和战略制定同等重要的位置。由于很多企业转型缺钱或难以发展壮大，投资是实现目标和任务的重要举措，同时投资管理活动环节多、风险大、难度高，将投资管理列入一级流程也是有必要。公司价值理念架构管理，包括核心价值观体系的设计、提炼、落地、践行的过程，也应该纳入公司级流程，不是人力资源部和企管部就能做好的。
支持性活动主要为：人力资源、资金和技术。
人力资本是打造人力资供应链和人力资本增值。其中人力资源配置解决人力资源需求和供给之间的衔接问题；人力资源激励解决人力资源内在动力、活力、能量的激发问题；人力资源开发解决人力资源能力提升问题以及持续性供应问题。
资金流在于为企业价值链运动和能力打造提供充足的血液。包括资金筹措和资金使用、债务管理。为什么呢？钱很重要。
技术流把技术研究(预断)和产品开发以及与之直接相关的技术开发做了分离，体现公司技术导向并把技术创新作为公司核心能力为理念，长期坚持技术创新，可以提高产品附加值。
支持性活动包括多种支持和服务业务发展、价值流的管理活动。根据它们的重要程度、内容特点、发生频率、内部环节跨度等因素来确定。信息管理、财务管理、法务、审计等都属于支持性活动。
基于以上原因可以看出管理是组织内部的内功，主要是三件事：提高效率、降低成本、控制风险。
提高组织的效率是管理重点工作，越是小的企业，越是要讲究效率，快速运行的组织具有活力，能提高生存机率。效率主要是决策效率、生产效率、信息传递效率。
降低成本是任何组织、任何时候都要做的事情，对逐渐成长成熟的企业尤其如此。当企业进入靠规模来获取利润的阶段，成本控制就特别重要。当企业发展到一定阶段，甚至成为行业领先的阶段，成本控制已经到了一定极限，毛巾水分大部分已经拧干，管理的主要作用就是推动变革与创新。现在的行业很少有蓝海之说，只有通过变革与创新，在“红海”中找到一片“蓝海”。
控制风险是是平衡业务与现金、效率与成本之间的关系。当组织不断扩大业务把“饼”做大的时候，也要顺便看下“锅”是否够大，原材料、买家、竞争对手的情况如何，“火候”资金实力够不够继续和维持或支持。企业要良性发展，不能光冒险，适当胆小也是有必要的。
根据组织管理的需要，设计管理岗位基于以下原因：
1、基于公司法人组织结构治理的需要设置管理岗位；
2、基于公司风险管控的需要拆分业务节点设置管理岗位；
3、基于公司合规性规范需要设置管理岗位；
4、基于公司人才发展管理需要设置管理岗位；
5、基于权限分工或授权需要设置管理岗位；
6、基于管理者定位（角色/资源多寡/管理偏好）需要设置管理岗位；
7、基于管理幅度和范围的考虑设置管理岗位。
在某种程度上来看，基于业务价值链流转的假设，承接经营和管理需要确定管理岗位设置，是组织因事设岗和因人设岗的背后逻辑。如果只是了解表层的操作手法、工具，不深入寻根管理岗位设置背后的假设、逻辑以及组组环境，貌似给的套路和方法也不好用。管理无定势，今天的成功并不代表明天后天的成功，随着组织行业特性、组织发展阶段、业务变化、科技进度以及员工能力的提升都将面临挑战，以人为核心的组织岗位设置会是一个趋势，但是终将脱离不了业务价值流的范畴，探究组织岗位设置的本质和核心让我们更加贴近价值产出地一线，帮助业务部门多产粮食，跑的更快更稳。
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