（1）规则派：把“规矩”讲清楚，以理服人，这方面流程再造与KPI管理几乎把能做到的事情做到了极致。1、“流程再造”基于流程创造最终价值，阐述清楚哪个环节需要进入流程，每个环节需要做什么。流程再造极致的企业，一旦流程发起，每个人需要做什么，什么时候做，做到什么程度，都有SOP支撑，每个动作也都能找到依据2、“KPI管理”基于分工，把企业的大目标下沉到每个人（组织细胞）身上，说清楚每个人应该干什么。KPI管理极致的企业，每个人身上都有一组KPI，能够“盯死”他们应该为企业提供的贡献，也是每个人对企业的贡献一目了然。3、在此基础上，在进行严格的考核，这样员工显然能够专注于自己应该做的事情。如此一来，企业就将经营风险下沉到员工身上，所有人就是一条心，实现了基于战略目标（用户价值）的协同。1、通过IT系统支持来运行这一套原则。假设所有工作中的信息基于软件系统全部变成数据，即成为工作流（workflow），利用这些数据，就可以“将规矩明确到极致”（注：工作流是对工作流程及其各种操作步骤之间业务规则的抽象，概括描述，为实现某个业务目标，利用计算机在多个参与者之间按照某种预定规则自动传递文档，信息或任务）。2、以KPI管理为例，用计算机的规则取代人性实施“刚性考核”，考核指标、指标数值等都由算法来定，考核所需数据也直接从“工作流”中抓取出来即可，实施考核的就是一个“无所不知的超级大脑”。1、很少企业的IT系统可以达到这个程度，要说清楚规矩，需要企业家们深入业务，用权威和耐力来敲打员工。2、深入业务程度，决定了规矩的清晰程度。而规矩天然就是不够清晰的，需要经历从不清晰到清晰的过程，这就需要企业家基于对业务的理解来划分授权，分工，流程协作等关系，做一个公正的裁判。一旦企业家远离现场，失去对业务的感觉，这个裁判就会缺位，规矩又变成说不清楚了。 （2）感情派：构建统一的价值观，以情动人，企业文化管理与中国式管理如八仙过海，各尽所能。1、构建一种共同的价值观，并希望员工基于价值观自动衍生出若干行为规范，为企业“无私奉献”（只为信仰不为钱）。2、当所有人都有一套信仰，这套信仰都与公司的利益有关，此时考核就是多余的，即使职责边界不清晰又何妨。企业必须有一位精神领袖，宣导一套规则。当领导力和文化达到极致时，根本不需要任何的考核工具。精神的力量会让人自觉遵守，这就是极致的领导力与文化1、企业很难找到这种境界的”精神偶像”（除非像联想的柳传志先生、海尔的张瑞敏先生、华为的任正非先生，阿里的马云先生等，偌大中国，又能找到几人呢？）2、于是退而求其次，企业家变成有情有义的“带头大哥”。因此，要维系住与员工的感情，必须要由老板身先士卒，用自己的事业热情来鼓舞和感染员工。一旦老板的人格受到质疑，则一切努力会被变成末泡沫。（3）平衡派：实学+哲学，力图在两者之间找到平衡的阿米巴管理（这里不再详述）为什么金字塔组织难以攻破？我们要跳出组织本身看组织，有可能才看得清楚一些！金字塔组织伴随着时代需求孕育而生：在工业经济时代，产品标准化，企业方向相对一致，更多的是依靠规模经济的效应大量生产与销售，严格分工，逐级授授权，流程明确，都是利于说清楚规则（每个人的活动边界的），所以金字塔组织可以成为那个时代的底层逻辑。在现实中，在金字塔组织的世界中，考核工具和领导力是一个相辅相成的关系。当考核工具不够精确时，就需要领导力进行调和。反之，当领导者的领导力不够时，就要考核工具来支撑领导的影响，所谓的管理的灰度，灰度是优良金字塔组织的天然属性。改良金字塔组织始终围绕两个方面：企业家通过运用领导力与考核两大抓手，通过金字塔组织实现这种正三角形的控制。火车跑得快，全靠车头带！企业家们充当了火车头，依靠金字塔组织的链条串联起来了没有动力的车厢（部门，团队，员工），只要火车头的“动力”足够，只要“链条”够坚固，列车就能无阻！1、当企业越来越大，横向分工越来越细，纵向的管理层级越来越多，流程也会越来越多，这种趋势下，企业会越来越难管。2、规矩与感情的作用都会达到极致，并逐渐抵达科斯边界（即外部交易成本大于内部交易成本的极限，详见罗纳德·哈里·科斯的著作《企业的性质》），换句话说，如果超过这个极限，金字塔组织的两大法宝就管不住员工了。因此，金字塔组织为底层逻辑的企业，企业家的能力边界就是企业的规模边界。因此，奉行金字塔组织的企业会陷入一个困境：发展必然导致自己逐渐壮大，但如果无法控制自己扩张的脚步，大到一定程度（超过老板的能力），就会出现“大企业病”，“部门墙”，“隔热层“和“流程桶”等如约而至，而且越来越明显。再好的“管理模式”也无法破局，这就是组织发展客观规律。现实中，企业家们莫不想“胜天半子”！套路也很类似，不管是强化无形影响力环境还是打造锦衣卫体系强化有形影响力，短期效果可能立竿见影，但都无法达成一种长效体系，与历史上的朝代更替无不相似。 （2） 火车头带向的目标单一与用户需求多元化的矛盾当步入互联网时代时，用户需求千人千面，长尾分布，无限极致，快速迭代，需要灵活的创意，与金字塔组织强调的秩序与稳定是天然冲突的。随着企业越来越大，要实现大而不乱，就必须得老板有“权威”，企业有“规矩”，员工有“情感”（对企业像家一般的依恋情感），这些要素都会让员工按部就班，显然也会扼杀创意。金字塔组织越健康，越破除不了创新的难题。现实中，为破解此难题，企业家提出“有秩序的创新”思路！通常有两种套路：1、老板主抓创新：老板的眼光在哪里，企业的资源就在哪里。以老板为中心，用权威直接整合各类资源支持创新，其资源整合的效率是可想而知的！2、权威发动底层创新：一些企业家希望建立一个脱离于正式组织构架之外的虚拟创新组织。在企业内部做项目制，通过项目制运作，力图打破各种弊端，划出一块“特区“来做创新。这样，有了老板的关注，有了高额的奖励，有了虚拟的赛道，员工不可能不激发起来！这些方法是否有用呢?短期看来，当然有用，但是仍然无法解决金字塔组织的创新难题！why？1、先说老板主抓创新：假定老板清楚用户需求，除非一直主抓，当老板松手之时，就是创新死亡之时。要把产品做成全系列创新，不能依靠老板，一定要依靠员工，因为用户有多元、持续迭代的需求！2、再说权威发动底层创新：这类似于寻找“街头智慧”，不可能成为持续创新的源头。更何况，由于创新者本身有部门的行政管理关系，在面临多线管理时，一般会将创新任务设置为“次重要级”，这样，创新项目容易做虚，浮于表面！金字塔组织的底层逻辑是一种从上往下的控制关系，因上下级组织间的信息不对称，不管如何宣传，员工的始终会“脸向着领导，屁股对着用户”，这就是现状，这就是金字塔组织的基因（DNA）。1、从表面上看，内耗（内部交易成本过大），似乎不影响企业的长大，而实际上，一旦影响从量变累积到质变，在“外力”作用下，就会导致企业突然崩塌，昔日洛基亚，摩托罗拉，柯达等巨头的衰落还未走远！2、这个“外力”是什么呢？外力代表了市场的变化，包括用户的需求与竞品的表现。在互联网时代，跟不上这种快速需求的变化，很容易被淘汰。因此，新的时代在呼唤一种能让员工直面市场，面对用户，为用户的需求负责的组织模式出现！这种模式就是平台模式。 新的组织模式需要底层逻辑从“控制”走向“释放”。按照这个逻辑，企业管理逻辑应该被颠覆，即企业内应该奉行治理（governance）逻辑，而不是管理（management 或者administration）逻辑！Why？因为“管理”属于金字塔组织的，其职能是计划，组织，领导，控制。企业需要做的就是，基于自己的整体目标，组织各类资源，分配相应的任务，再用领导的方式进行牵引，并防止过程中出现各类偏差！这样下去，必然走向基于权威控制，逐渐控制到每个被管理者最微观的动作，是一种典型的“他组织 other-organization”。所谓治理，是属于平台制的，其职能是划分清楚各方的责、权、利。企业需要做的是把资源拿出来，吸引创客（意指有创新精神，以客户为中心，有经营理念的人）进入平台，一起商量怎么赚钱，怎么分钱。这种方式走下去，一定是走向基于创客自治，而其创造价值的过程是相对放开的，是一种典型的“自组织 self-organization”。为什么呢？因为创客们将直面市场风险，为了自己的利益一定会全力以赴，这种组织是让员工去对付市场，而不是让员工去对付领导，是一种正和博弈，而非内耗的零和博弈。这种组织模式可以无限扩张，企业看起来既大又小，大是整体规模庞大，小时作战单元小。其呈现的不是绝对的秩序，而是一种混序，大而不死，活而不乱！（来源于华为心声社区讨论，版权归作者所有）
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