桥梁过渡模型，该模型侧重于转型而非变革，该概念最初由同一位作者在先前的书中提出，并于1980年出版，标题为《转型：理解生活中的变革》。
专注于过渡而不是变革的想法不仅是措辞上的问题，而且还为变革管理设计了一种完全不同的方法。
变化是发生的外部事件或情况：新的业务战略，领导力转变，合并或新产品。组织专注于变革将产生的预期结果，这通常是对外部事件的响应，变化可以很快发生。
过渡是人们内部化并适应变化带来的新情况时所经历的内部心理过程。善解人意的领导者认识到变化会导致人们陷入危机。处理过渡的出发点不是结果，而是人们抛弃旧情况的结局。
变革是一个事件，但是过渡是你响应变革而要经历的过程。
只有领导者和组织解决人们在变革中经历的转变，变革才能成功。如果要按计划进行变革，则必须通过过渡来支持人们，而不是向前推进，这是利用创新机会并增强组织弹性的关键。
它通过详细说明过渡的三个阶段来做到这一点，每个阶段都必须指导员工以使变革成功：
结局，失败和放手
中立区
新的开始
图：桥梁过渡模型
01
结局，失败和放手
过渡从结尾开始。这是自相矛盾的，但却是事实。过渡的第一阶段始于人们识别自己的损失并学习如何处理这些损失。他们确定什么是过去和留下的，以及他们将保留什么。这些可能包括关系，流程，团队成员或位置。
这是一个高度情绪化的阶段，需要引导人们经历这些强烈的情绪，以免被淹没。关于如何将他们的技能和知识转移到新活动中的沟通，对于证明变革的价值并减轻更强大的负面情绪的影响至关重要。
恐惧，愤怒，否定，不确定性，挫败感只是员工可能会感受到的负面情绪的一些例子，而这可能构成过渡时期的障碍。
重点应该放在减轻这些情绪的影响上，而不是完全避免它们。例如，可以通过帮助人们理解变革可以带来的积极结果来管理恐惧。同样，所有其他情感也需要得到承认，认识和理解。这就是为什么在此阶段中建立支持渠道以使员工有需要（通过导师，顾问等）伸出援手的重要原因，倾听人们的感受对于能够干预和管理过程至关重要。
02
中立区
过渡的第二步是放开之后：中立区。当旧的机器消失了，但是新的机器不能完全运行时，人们会经历一段过渡时期。这是关键的心理调整和重新发生的时候。这是过渡过程的核心。这是介于旧现实，认同感和新现实之间的时间。人们正在创建新的流程并了解他们的新角色。他们动荡不安，可能会感到困惑和困扰。中立区是新起点的温床。
这可能是生产力最低，员工最愿意放弃并拒绝改变的时候，这是完全正常的。
实施变革后，人们倾向于抵制，因为他们觉得自己的工作量可能更大，而由于新的流程步骤，他们可能会变慢并且生产力降低。同样，这些都是需要倾听的情感。
同样重要的是，不断向人们提供有关更广泛的环境以及他们在变革过程中的表现的反馈。这将使他们能够以不同的方式看待事物，并了解随着变革过程的进行，他们的疲劳感将消失。
如果管理得当，这是过渡发生的区域。人们能够理解，他们可以成为积极角色并过渡到新的起点，而不是受制于变化。
03
新的开始
起点涉及新的理解，价值观和态度。起点以向新方向释放能量为特征，它们是新鲜身份的表达。管理良好的过渡使人们可以在了解目标，发挥的作用以及如何最有效地做出贡献和参与的过程中建立新的角色。结果，他们感到重新定位并得到了更新。
最后一个阶段与这种新近感受到的“所有权”正好相关：人们接受他们可以成为变革过程的一部分，并完全过渡到新现实。这里的主要目的是加强变革结果，保持目标明确和实现步伐。
建立一个包括培训，评估，激励和奖励在内的一致性系统，是加强整个过程的好方法。它还承认个人对整个过程结果的贡献，这是要完成的非常重要的步骤。
☆这个模型有什么好处？
该大桥的范式变迁是一个伟大的工具来关闭领导与员工之间的差距，特别是在瞬间，其中变化影响情绪的人。它批判性地着重于人为因素，而不是变革过程的纯粹操作方面。它采取非常个性化的方法，通过考虑他们的情绪和反应来帮助每个人适应变化。到目前为止，我们在大多数模型中都很少见。
图：Bridge的过渡模型的生产力和情感
通过更好的表现和增强的团队合作精神，对过渡的关注还将改善员工的承诺，并从长远来看鼓励忠诚度。
☆这个模型有什么不好？
与其他类似模型（例如ADKAR）一样，Bridge的过渡模型也不包含要遵循的操作步骤或指导。它不仅仅是实施变革的分步指南，而是更多的指南。
但是，它可以很好地与更多的指导模型结合使用，特别是管理员工必须经历的过渡过程中的情感方面。
该模型可以作为合适的领导者使用的强大工具，因为它可以为应对变革建立真正的支持模式。无论是从意识还是从结果的角度来看，它都非常关注变化过程中涉及的情绪。
不幸的是，它的关键限制是我们并不总是有时间管理和指导完整的过渡。尽管有最好的意图，但在很多情况下，变革才刚刚发生。但是，在这些情况下，该模型仍然提供了一个强大的框架，以放置工具和流程来管理负面的情感包，并允许支持模式至少通过过渡来装备一些员工。
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