在由于Covid-19危机及其对全球经济的影响而在2020年放缓之后，大多数专家预计2021年国内外许多行业的并购将大大增加。
因此，有必要记住让人力资源部门积极参与这一高度战略性主题的准备工作有多么重要。
通常，这些“交易”主要是由相关公司的高层管理人员和顾问驱动的，他们专注于主要的合并原因，例如收入，协同效应，竞争和资本。在人员方面，他们经常限制工作，而主要集中在关键人员的保留上。
人力资源通常没有足够的参与，或者至少没有足够的早期和深度，这是令人惊讶的，因为并购的很大一部分是由于与人力资源相关的原因而失败或没有实现其目标，例如文化不相容，组织失配，破坏性的协同实施，误导性整合政策，流程或其他引起大多数公司最重要资源的恐惧，挫败和参与的问题：员工（包括关键人物，尽管可能会提供诱人的激励措施）。
为了提高这种令人印象深刻的并购失败率，每当并购战略将一个组织中的相关实体整合在一起时，人力资源部就需要在并购流程的许多关键领域中指明方向。
人力资源在这个复杂的工作中所扮演的角色因并购过程的不同阶段而异：
01
在交易计划中的作用
从一开始，人力资源部门就应该参与并购目标的战略考虑，以便对文化兼容性和其他与人相关的问题（基于高度网络化的信息）进行初步估计，包括员工及其代表的预期反应（工会等）。
02
在内部沟通过程中的作用
一旦正式确定了并购计划，HR的职责就是根据并购路线图指导和控制与经理，员工和员工代表（如有）的内部沟通流程，从而理想地准备并购和收购计划。至少避免任何通信错误（特别是在某些国家/地区在法律方面），有关各方从一开始就可能破坏该项目。
目标是在不确定的过渡期内保持组织内部的信任，该过渡期可能持续数月甚至数年，直到新组织开始工作的第一天为止。
03
尽职调查中的作用
在积极的尽职调查框架中，HR负责分析所有文档，这些文档有助于了解人工成本结构，HR政策（例如绩效管理等），社会环境以及目标公司的组织方式，敏捷性，公平以及如何数字化，以评估员工的经验驱动力，潜在的财务和法律风险，为协调数字化人力资源环境所需的努力以及与潜在的未来合作伙伴的组织和文化兼容性。
这样一来，HR可以做出很大的贡献，从而避免在评估和整合策略辩论中经常低估这些领域。
04
在组织发展中的作用
新组织的发展是未来整合公司成功（或失败）的主要基石。人力资源部作为组织的架构师，可以通过协调和暗示所有需要提供意见的相关利益相关者的参与，为这一过程的成功铺平道路，最终使他们对未来的组织结构感到满意。
考虑到当今瞬息万变的环境，动荡和干扰，并购也是审查现有组织优缺点的机会。人力资源部在其架构师角色中可以为新的组织方法打开大门，例如Dave Ulrich提出的，受当今研究启发的市场导向型生态系统模型领先的技术公司。
在每种并购案例中，都需要特别注意未来的销售组织的建立和销售流程的协调，以优化所有利益相关者（股东，员工，感兴趣的公众等）在市场上早日获胜的可能性。在市场上尽早取得成功是证明并购决定合理的最佳论据。
05
在管理人员选择中的作用
对于新组织而言，适当的管理人员选拔过程对于赢得员工的认可并确保新组织的成功至关重要。
人力资源作为人的发展的主人翁，负责领导这一甄选过程（该过程必须透明，公平和可交流），首先是就甄选标准达成协议，而甄选标准则需要专注于特殊的整合情况，其中包括分析员工的意愿和需求。领导这种特殊的融合设置（很可能在此背景下促进更多具有强烈情感和社交能力的女性和才华，因为这种领导风格似乎特别适应了融合挑战……），并以选定的个人准备作为结尾经理的新角色。
06
在社会管理中的作用
人力资源部的职责是领导和控制项目的复杂社会环节，以便在过渡时期管理员工与劳资关系，并确保（尽可能）使并购领域的所有员工顺利地向并购转移。尽管在不同国家/地区可能存在不同的复杂TUPE，ARD和其他规则，但对于继续业务而言，这种转移是强制性的或必要的，但新的组织仍然存在。
07
在跨文化准备中的作用
尤其是在国际并购背景下，为合并后的员工进行跨文化的准备工作是人力资源在合并前整合期间必须组织的另一个重要主题，以便促进跨文化团队的建设并减少对未来团队和团队之间的误解和不信任。
当然，根据各自的并购背景，人力资源部门还必须管理许多其他主题，以便为合并挑战尽可能多地准备合并或转移实体的组织。
由于所有这些主题都需要在不属于同一公司的合并实体之间进行协调，并且由于管理人员之间的多重敏感性和竞争状况，他们不一定知道自己的未来会是什么（包括负责人事的人力资源经理），因此并购-整合是人力资源生命中最复杂，最困难的挑战，但将这些人力资源角色充分整合到并购路线图中，可持续地增加了提高并购成功率的机会。
对于所有即将到来的并购项目的人，是时候检查其人力资源部门是否已为应对这一挑战做好了准备。
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