"2005-08-04";
激发创新的方法(1)
2005年08月03日 00:04
在谈到创新的方法时,微软副总裁李开复透露了他的几点绝招。他曾经在苹果电脑工作过六年,苹果是大家公认的杰出的创新型企业,他认为苹果在创新方面的DNA是一切创意都是以用户为中心的。在考虑客户的需求时,如果觉得一个功能十分有必要,那是不能考虑成本的。苹果当初为了实现一个很简单的功能,通过软件指令将软盘弹出驱动器,每台电脑要增加五美元的成本。但苹果认为这对于用户是一个很重要的功能,就不会舍弃它。其中的一个方法就是将目标用户按“角色”分类,比如消费类产品的角色分成年轻的、年老的、喜欢技术的、不懂技术的……每个研究人员做功能的时候一定要想清楚,是针对哪个角色的,是什么情境下的功用。
李当初率领小组做QuickTime VR,技术本身不用说,他们要准确找到用户是谁。这个技术能够将一个环境虚拟显示出来,那他们就把这个技术提供给旅游景点,或《星际迷航》(Star Trek),制作一个飞船里的模拟现实的视频。
等李来到微软之后,微软的动作虽然常常慢人一步,但它往往笑到最后,李开复认为这其中的奥秘,如果让他从中选出三个最重要的,他认为是以人为本、自我批评和愿意应对最困难的挑战。
在信息社会最能干的软件工程师比普通的员工可以多做5000倍的工作。在最高层次的信息公司,能干的程序员甚至比李开复更重要。以人为本就是尽所能去挖掘最优秀的人,愿意去雇比你更优秀的人,甚至有一天你雇的人会成为你的老板,或者你看到一个比你优秀的人你会自动让贤。很多公司喜欢把以人为本当成一个标题来讲,但是很难做到。
鲍尔默和盖茨每次开完会以后总是说:我们可以做得更好。大家都希望每个产品成功,但科研还是要鼓励失败。更重要的是看到自己失败的时候可以承认,就可以做得更好。如果只是为了面子问题不承认失败,执着地做没有意义的事情,就不仅浪费了自己的时间,发表论文做成产品反而误导了别的用户。
愿意应对最困难的挑战。微软投资七年时间做Windows NT,很多人在第二、三年的时候怀疑这个系统的价值。但比尔(指盖茨)当时就预测到未来的计算机都要上网,需要更稳定的操作系统,于是坚持下来,到今天成为了一个相当成功的产品。这三点是微软跟任何公司比都发挥到了极点的特点。
李开复认为微软在创新型组织方面,是企业界里做得最好的。创新和管理是复杂的,不同的。创新需要有放权的、信任的环境,可以无限期做风险很大的工作;产品是需要有限期的满足顾客要求的工作。两者文化差别很大。
微软的管理方式在于产品部门可以全权处理升级产品的销售,同时给研究部门以足够的空间做研究工作。但是微软的机制要求研究人员不能只发表论文,做书呆子,也要扮演技术推销员的角色,最后两者慢慢合作。
重点是两个部门要分开管理,如果产品部门归研究人员管,那么产品推入市场便遥遥无期,如果研究人员归产品部门管,那就别想创新。要分开管理,并且有共同目标。微软基本上以员工为主进行管理,做到人力的协调。
但是如果你问盖茨:你宁可是要公司全部的科技,还是要公司全部的人才?他会告诉你人才比科技更重要。科技是死的,今天最新的创新5年以后就过时了,但是人才却可以永远继续的创新。与其说科技最重要不如说人才最重要,惟有人才能创造最好的科技;与其说人才最重要不如说教育最重要,因为教育才能创造最好的人才。所以未来发展的核心方向应该是:把握自己的科技,培养最好的人,让教育能够进一步提高。
当然,产品部门和研究部门之间不止是协调,而是要达到一种协议,就像和约一样,目标公开透明,要承诺什么时间把什么样的工作完成,作不到就达不到评估,没有人希望自己失败。
关于项目的自由选取,微软希望每个员工做自己感兴趣的工作,但是每个工作该花多少时间去做,是公司上下一致决定的。微软不会像google一样,由员工自己根据兴趣去参与项目,而是由部门负责人安排好。人才在市场部门、研究部门和产品部门之间可以互相调换,这样有利于培养一些全才的人物。
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