二战后日本的工业基础并不先进,但丰田靠着认真仔细,持续改善的精神,用几十年时间积累出一套生产体系,打败了美国的通用和福特,成为世界排名第一的汽车生产公司(近来被特斯拉超越了)。
今天是做得最差的一天,是丰田持续改善理念的一句口号,意思着每天都要有进步,今天比昨天好,明天比今天好,每一次都比上一次做得更好,并且能说出好在哪里。
我在学看板方法时,知道了TPS(Toyota Production System),即丰田生产方法,丰田方法是一套持续改善的理念和流程。
用TPS 创建者之一大野耐一的话来说,丰田生产方式的两大支柱是: JIT(just-in-time)准时生产和有人工介入的自动化(Autonomation)。而驱动这个体系运转的工具,就是看板。
第一个支柱,准时生产。
工业生产喜欢大规模、批量化生产,目的是为了降低生产成本。但这种方式隐藏着很大的浪费,产品卖不出去压在库房是成本,建造库房需要成本,保管、维护也要成本。这是从前一道工序往后一道工序推的生产方式,容易造成浪费和积压。
准时生产则是让需求指导生产,库存量最小。当客户下整车订单后,各零件厂再根据订单生产零件,即在看板驱动下,通过「拉」的方式,后一道工序拉前一道工序。跟我们经常说的以终为始很像。
相对于推的方式(根据零件数量组装整车),这种拉的方式(有整车需求后,再生产零件),看似顺序的调换,实质上改变了价值流程,能灵活的生产不同型号的车,也能节省成本。
第二个支柱是有人工介入的自动化。
这一点你可能比较好奇,为什么要人工介入,全自动化不是更好吗?道理也很简单,丰田的精神是持续改进,而机器放在那儿是死的,不会自动改善,只有人工介入才能找到可改善的地方。
看板可理解为一种信息传递方式,通过看板这个工具,让各部门清晰准确的知道当下是否要生产,生产多少,让大家做的动作都有效,都能创造价值。
虽然丰田生产的是汽车,但理念和思路是相通的。在知识时代,每个人就是一个知识生产工厂,或者说是信息加工车间,收集到的信息是原材料,加工为更有价值的信息。
而这个加工过程一定要有一套指导方法和具体标准。丰田将工作分两种,一种是没有价值的废动作,还有一种是能带来附加价值的动作,叫做V动作。我们每天的动作有多少V动作呢?
我们有时候爱耍小聪明,做事不够踏实认真。比如有段子说,外国大公司的香皂生产线发现了空包装现象(即有的香皂盒是空的,没有装上),请来专家研究改造生产线,花了很多钱才彻底解决。而同样的问题,小作坊的工人,找来一台电风扇就解决了。
在规模很小的阶段,小聪明的土办法能起到效果。但是如果是几十米的生产线,还靠电风扇吹吗,吹下来的扔掉,还是要捡起来再用?吹的远近肯定不一样,要人工捡起来还是发明一个捡盒子的机器?
所以,小聪明经常会阻碍我们的进步,没有形成科学的成体系的改进方法,以为问题解决了,但堵上了持续改进的机会。
电影《阿波罗13号》大家可能都看过,当飞船出了事故,确定电池不足以启动降落仓时,因误判为麻疹而没能上天的宇航员在模拟仓反复试验,最后找到了启动各部件的合理顺序,这就是陷入困境中的宇航员在苦苦等待的「程序」,在程序指导下,飞船返回舱顺利降落到预定地点。
程序决定结果,没有程序就不会产出稳定结果。中国的瓷器原本很先进,但因为工人不善于记录制作流程,后人也只能自己摸索。以致于反复发明,没法形成累加的进步,所以现在高级瓷器我们生产的并没有优势。
持续改善需要给自己写一些程序,比如读书的程序,写作的程序,决策的程序,并不断验证和改进这些程序。
我在产出不高一文中总结,对事情制定操作程序的好处除了能帮助我们顺利的完成工作外,还至少有以下三个好处:
1.提高做事效率
2.提升做事品质
3.使工作易于移交,方便共享与合作
在充满不确定性的时代,个人的力量不是当前占有多少资源,而是持续改善的能力。即架构一套体系,让我们高效认知情境和制定决策,处理不可预见的环境带来的各种问题。
「认知复利」训练营会帮你达成这个目标。
联系客服