可视化现场的QCDS真实的交付理论
对于企业来说,创造出最大效益才是最终的目的,精益生产对企业可以说是创造了无可非议的利益,对于制造业客户来说,其运营绩效的评价要素,就是
Q——品质
C——成本
D——交期
S——安全或者说现场
运营管理的所有努力,就是为了优化QCDS的指标指数。
因此对于制造业客户来说,在运营管理领域,寻求咨询公司的帮助,比如找寻精益生产的辅导、TPM咨询,或者6SIGMA、6S服务等等,其最终目的都是为了QCDS指数的优化和提升。
对客户来说,“精益生产”也好,“TPM、6SIGMA……”也罢,都是解决QCDS指数优化的工具或手段,是“药方”,而非“药效”。
举一个例子,
例子
对一个病人来讲,医生用的是什么“药”不是我关注的,我关注的是这个药下去之后,我的病能不能医好——“药效”。只有对医生没有信心的病人,才需要去了解医生的这个“药方”到底是什么成份、多少含量等等,而医生要建立起病患的信任,就必须精确深入研究了解“药”的成分、性质、剂量、作用、副作用等等专业知识。
同理,咨询行业常常被人们冠以“医生”的美名,对制造业来说,QCDS指标不够优化,这是“病”,那么咨询公司要冶的病就是“优化QCDS的指标指数”,至于咨询公司是用“精益生产”,还是用“TPM/6SIGMA……”都不重要,重要的是最终QCDS指数能否真正得以持久优化。
就像任何一种“药”都不能包治百病一样,不管是“精益生产”,还是“TPM/6SIGMA……”都是适用于解决QCDS某一类问题的有效方式,现在都被冠以“全能全效”的万能工具,更何况还有产生的文化和背景的差异,绝不能直接以“正宗”的名义照搬或嫁接,只能多相参照,相互借鉴,因地制宜,唯求实效。
在咨询实践的历史长河中,体现到这一点:即“精益生产/ TPM/6SIGMA/6S/班组建设……”都只是“药”,或者说是“药”的成分,这是咨询公司必须要研究开发的,是咨询公司专业的体现,却不是企业客户要关注的重点,把咨询公司内部要研究的专业概念,变成客户需求的代名词,实在是偷换概念、强客户所难。
所以实施精益生产应该按步骤,分阶段,有针对性的解决QCDS的问题,一般的步骤是:
一般步骤
1、先解决人员意识的问题。
2、从5S做起,让全员养成良好的职业习惯。
3、解决交货期D的问题,因为如果不能准时交货,成本C和品质Q都会为他让路。
4、成本C的解决,根据企业的特点,选用精益生产作为主要技术手段。
5、品质是为了建立一个持续改善提升的机制,是企业的更高追求。
而在产品的生产过程中,我们可能有这样那样的方法,或者技术,每个企业都有自己的独到之处。但作为我们工业化程度不高,市场经济条件不是很成熟的市场,我们制造业必须借鉴国外的先进经验与先进技术。特别在管理方面,还有极其长远的路要走。尤其是机制较为灵活的中小企业,他们在市场上具有极强的生命力。
我们的企业必须发挥自己的优势,才能立于不败之地。在生产与经营上,必须把握总量的平衡。尤其企业内部,务必使生产者与经营者明白,我们为企业带来了什么,是否创造了价值。我比较赞成当下我在辅导的项目九晟饰品的工厂管理方法,将生产与经营分开,使其各自独立核算,而公司只把握其总量的平衡。精益生产 可视化现场的QCDS真实的交付理论。
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