关键词：三全绩效、绩效管理、企业发展、业绩增长
某集团企业三全绩效管理项目计划介绍
全员、全业务、全价值链经营管理体系模型
绩效管理应用体系内容价值实现工作逻辑流程图
整体思路
绩效开路
资源（全业务全价值支持）导入
众才集聚适我所用
一、项目咨询突破切入开始
二、能够改进的效益指标
三、具体收益分析
说明：
1. 增长系数依据：
- 中国与欧美企业同等投入的情况下利润效益相差不少。
- 实际值与理论值都非常高。会在营收10%上下。
2. 该企业，只要第一年贡献0.1%即可，企业800亿元产值，每年多收8000万元收入。以后年份还未做详细计算。
3. 增长年限依据：
根据企业实际情况，我们取值10年，其实30-50年的也有，我们只取10年值进行模拟分析。
四、项目咨询人员组成方式
1. 从企业内部推荐与招聘相结合，招聘15-20名绩效管理人员；工资、绩效、年终奖、五险一金等都由咨询公司负责发放。保留企业一年的编制。一年后可以选择继续留在咨询公司，也可选择重回企业；
2. 人员一经聘用，收入一律在原企业待遇上提高30%以上。未来还会涉及其它企业项目。收入对应也会更高，另设有咨询公司的股权激励及对应股份奖励。
五、项目启动：业务板块／步骤初步确定
1. 诊断调研并收集素材数据
2. 绩效进行再设计、管理及维护
3. 营销方面的支持，包括：数据结果等工具、策划及策略等方面的支持
4. 通过BI商业智能的方法及工具进行数据研究分析
5. 生产制造等现场将进行持续改善
按照上述步骤，其中1 、2、3、4、5基本可以同步启动，但需根据实际情况再调整安排和计划等。
本项目的未来目标：通过整理和再设计，创造并开发出面向全业务价值链的世界级智能订单销售管理系统。
六、整理设计及系统开发过程
整个过程类似PLM，但与PLM相比，其具有简捷、轻便、周期短等特点，（主要是支持产品销售管理，PLM在研发、技术数据、工艺线路、工艺定型方面周期要长些，而此系统，主要支持现有能力的整合、组合、再造等，更强调快捷、有效、精准、到位、落单等方面）。从业务整合的角度看，比PLM更完整、更系统、内涵外延更长、更敏捷、更智慧、更高效！
七、三全绩效管理流程
在体系创建的原则下，完成以下三全绩效管理流程的整理设计：
八、三全绩效管理实施步骤
绩效管理分三个阶段服务
1. 第一阶段（前3个月）：以维护原有的绩效业务为主，加以管理督促、支持、调整；总量统计、预算、预测等；
2. 第二阶段（中3个月）：以在维护原有的绩效业务基础上，适度地加以管理绩效督促、支持、调整、系数四求（求索求证求适求果）；加量总量统计、预算、预测分析等；
3. 第三阶段（6个月后）：在维护原有的绩效业务基础上，不断地加以管理绩效督促、支持、调整、设计再造优化升级、系数等四求（求索求证求适求果）；总量预算预测等。
后期调整频率较前期周期缩短，总量统计、预算、预测分析将更为频繁，工作质与量同时要加大，到逐步相对稳定化。
一切为了企业效益提升，同时也促进员工的绩效提高与收入增长。
技术流程：
绩效管理支持的部分工具：
九、三全绩效管理项目效益实现保障与风险管控
1.我们有很多专业人士在后台工作并提供各种方面的支持，同时我们还配有不同类别的专业人士、专业机构等后援支持体系。这个体系能形成和确保数据中心最有效的分析能力。由此，不仅能为正确决策提供辅助数据支持，并确保效益实现；
2. 风险管控，前期我们不盲动、不乱动、不乱作为，确保整个项目实施的成功。在这个基础上，再通过三全绩效管理方法来改善我们的经营效益指标。适时适度改善，不冒进，也不落点。做到以上几点，将有效的保障三全绩效管理项目实施的效益。
风险管控最重要的是需要管控实际工作中出现的冲突、对抗、消极等矛盾与问题，恰恰绩效管理正是解决这些矛盾与问题的最好工具，也是最有效的工具。
十、成立新公司
成立新公司，并且与新组建的企业管理部合署办公；公司作为项目方获得相应的股份；
咨询团队成员获得相应的股份；
公司高管出任新公司董事长、总经理、监事长等职位；
咨询团队成员出任新公司业务方面负责人。
十一、新公司组织架构
总结：通过对集团各子公司不同绩效管理体系的整理优化与加快运转频率等改进工作，帮助各子公司调整用人机制，积极寻求有利于企业发展的人才，筑巢引凤，提升集团整体业绩。
附：
出品人：江西方决商务科技有限公司
首席架构师：吴均凡
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