关键词：核心竞争力、技术型企业
技术型企业最大的成本是客户的认知成本
在A公司，技术被阐释过度了。这家公司在自媒体上把自主科技思维阐述用得太狠，以至于光顾着解决人家的温饱问题了，结果A公司自己懵逼了。围绕着A公司的一帮小弟却成功了。
一个非常严肃的问题是：创业型的技术公司有核心竞争力吗？
答案当然是否定的。
80年代，普拉哈拉德和哈默联手在《哈佛商业评论》上发文，提出了一个在当时可以颠覆管理界认知的概念，“核心竞争力”。虽然通篇都是在讲美国的GTE，日本的NEC，以及索尼、本田这些技术型公司，但是两位作者的视野并不局限于此。他们认为核心竞争力是超越技术本身的，它是一种能力架构，“核心竞争力是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力。”
简而化之，核心竞争力关于组织的知识获取以及组织能力，它需要建立在一定的时间积累之上。组织对核心竞争力的认知和战略观的形成应该是在同一个时间段，战略意图和战略框架应该是基于核心竞争力。
对于A公司这样创业型技术公司而言，尽管已经经历了10多年的磨砺，但由于中间的失误，时间还没能成为玫瑰，而更像是对手。
A公司于前年推出新的产品，但客户对A公司的理解和影响却还停留在5年前的老产品。它争分夺秒抢发新产品，至少目前还是为了生存下去。
10多年的磨砺，产生了10多年的知识沉淀，是好事也是坏事。A公司没有很好的把握住这种知识的沉淀，主要是在技术本身之外的沉淀没能很好的把握住，因而它没有形成核心竞争力。
盲目的战略表象和空心化的竞争力纠结在一起，最终的结果往往是只开花不结果。甚至是墙内花不开，墙外果千斤！
A公司的问题就在于把短时间内奏效的策略作为了自己核心竞争力。但却忘却了对新的拳头产品的知识整理，没有听到“塑造核心竞争力”的第一声冰裂！
升维思考，降维打击，这个概念，被自媒体人过度炒作，在一段时间内几乎成为了A公司的一切。这本身似乎没错，但是，A公司过度甚至是错误的使用了它，在A公司，采用了对原有拳头产品甚至是爆品的大幅“降价”这个假性的降维打击概念，导致在新产品违背市场认识的前提下，大量其他创业公司对其产品和市场的强烈攻击，不但没能挤占其他公司的市场，反而被诟病成公司放弃这个产品了，甚至A公司要倒闭了的形象。
这造成了A公司企业成本的极大的浪费。必须要看到，“降价”是一个结果，它根本不是战略体系。记得原来钢笔的顶尖品牌是“派克”，但后来“派克”笔为了侵入圆珠笔这样一个低端市场，就出了一款同名的圆珠笔。这一举措，不但没能获得圆珠笔的市场，反而把它高端的钢笔市场的品牌，拉倒了低端。结果，大家都知道了，“派克”笔的市场拱手让给了“万宝龙”。
“降价”充其量是一个生存策略，而且常常是作为跨界者或后入者的夹缝思维，像这些年塑造的另一个词“爆品”一样，它是被塑造出来的现象，而非本质。而A公司的本质应该是它的技术社群运营、技术生态运营和应用生态运营，由于它的技术领先性和核心技术的不可复制性，它可以比大多数厂商更能轻而易举地和技术极客、应用厂商、集成商等们形成紧密的交互圈子。
技术型企业的核心竞争力是超越技术的
核心竞争力应当对“最终产品”为客户带来的可感知价值有重大贡献。这里有一个“最终产品”的概念。最终产品之前还有一个核心产品，核心产品才是核心能力的载体。对于A公司而言，核心产品是算法和语言系统，最终产品是经过集成商手加载的各类应用系统。用户通过使用各类应用系统来感知其算法和语言系统这个依靠技术社群交互、应用交互、集成交互产生的核心产品。
虽然其算法和语言系统可以有不错的延展性，但A公司背后的社群交互、应用交互和集成交互能力似乎在这几年内消失殆尽了。在A公司进入基础数据场景之后，又走上了传统数据呈现厂商的玩法：强调用户根本看不懂的技术特征，盲目地塞进各种不连续的小场景内容。
从这两年A公司的定价策略和每年多次似是而非的产品变动新策略来看，A公司更像是一家活在自媒体自嗨的公司。即使有战略，它的战略也是飘忽不定、以自媒体的技术导向为诉求的，因为A公司错以为技术就是市场。战略的飘忽就是对自己核心能力认识的不足。
有人说，现在不讲究核心竞争力了，现在是生态竞争力的时代。其实，这就是个话术的问题，看你怎么阐释。“核心”和“生态”可以是根目录和子目录的关系。
核心竞争力的根本在于向组织内部看，怎么看、看到什么、看到之后怎么做，这是一个所有企业都必须去做的事情。
生态也好、平台也罢，都是需要支撑逻辑。在用户在A／B生态之间进行选择的时候，势必要自己可感知到的价值。构建生态不仅仅是商业模式，更是基于核心竞争力的战略意图。
A公司过去走极客技术社群运营非常的成功，这其实就是粉丝运营，但今天的基础数据处理的高端产品，这条路走的似乎有点费劲，这里其实必须解释两个问题：
第一，极客技术运营到底是什么？
第二，这是否构成核心竞争力？
首先，“极客技术运营”是解决战略是否“精准”的问题。它在整个价值链中，处于前端位置。
其次，是否构成核心竞争力？A公司底层数据处理的高端产品的“极客技术运营“的结果是应该是“性价比”至上，普拉哈拉德和哈默人为：“在短期内，一个公司的竞争优势源于现有产品的性价比特性。但是在第一轮全球竞争中存活下来的企业，无论是西方公司还是日本公司，现在都已趋向于采用相似的严格的产品成本和质量标准。达到这些标准实际上已经成为继续留在竞争队伍中的最低要求，它们对于形成差异化优势的重要性已越来越小。从长期来看，竞争优势将取决于企业能否以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力，这些核心竞争力将为公司催生出意想不到的产品。管理层有能力把整个公司的技术和生产技能整合成核心竞争力，使各项业务能够及时把握不断变化的机遇，这才是优势的真正所在。”
前一阵看到A公司往行业竞争者的队列中前进，是因为管理层认识到了技术分布化、数据集成化和系统复杂化这三大趋势，并围绕这三点逐步搭建自己的核心竞争力，才算是真的在图谋生态竞争力。A公司现在的问题是到底需要多久才能补足行业经验的短板？
既然核心竞争力有关于技术，那为什么还要说它是超越技术，且关乎学习能力的呢？这是因为企业必须要花费时间去思考自身和未来的联系，技术是一个出发点。一旦决定了，就要运用组织管理的手段实现它。
A公司开始注重行业，这只是一个信号。能不能围绕新战略打造新的组织架构和业务流程才是关键。小编认为，A公司不能再持续原有的业务组合的思维，而是必须把技术产品变成自己的能力组合。
技术型企业如何建立核心竞争力？
“核心竞争力”可以理解为一座城的“护城河”，“护城河”的作用在于防御敌人的入侵，防御并不完全等同于无法越过，而是敌人必须花费极大的代价才能进入，要么劳财，要么损命，而敌人也会因为你有这条河而不敢入侵，这也就是“护城河”存在的意义。
核心竞争力有六种类型，分别是：技术保护型、独占资源型、量变产生质变型、独占心智型、正向协同型、高更换成本型，几种核心竞争力不一定唯一且一成不变，可在过程中不断进行转化。
对于一个企业来说，核心竞争力不是一个点，而是一个面，是一个体系，这个体系的构建能自发的运转起来，走入良性循环，让优势不断扩大，这是个动态的过程，而不单单是你哪一块比别人突出，而是因为你突出的这一块能获得额外的价值让你更加突出，越来越突出，这才叫核心竞争力。
针对以上的六种核心竞争力，我们认为初创公司可以从以下几个方面着手：
1、提升团队的认知能力
同样的技术方向，为什么有的能做到行业第一，有的却做不到？根本原因是在于管理、产品、运营上的能力差异。技术创业趋势将会往有核心产品技术优势或品牌运营的方向上转变。创业者的背景，还有他们的认知，也就是解决问题的能力是团队认知能力提升的关键。
2、提升最终产品的使用价值
你的公司最终能不能生存下去，产品的好坏是根本，对产品好坏的定义取决于用户的认可程度，良好的用户体验+高付费意愿+低用户流失率=一款好产品。
打造一款好的产品需要从实际出发，而不是一种伪需求，再通过某些技术、规则或是运营方式不断深化产品的定位，通过创造价值和内容让用户喜欢并且持续使用，最终产生情感。这样即使有人想抄袭，也需要花费比较大的力气，得不偿失。
3、提升融资的能力和水平
做好打持久战的准备。在竞争中，比拼的是耐力，只有保证公司继续存活才有可能实现你的宏伟战略。
在一个竞争激烈的战场中，融资是必不可少的，它可以为企业提供弹药，可以加快企业的发展，提升企业估值。
商战30年中，很多人研究《孙子兵法》。从小编的角度看，其实孙子的风险偏好度很低，他求胜不求战，只有用“计”确保能赢，他才会出兵。
但是，小编认为，这个“计”不是计谋，而是计算。
胜率怎么计算呢？孙子给出的答案是，要看五个字：道、天、地、将、法。
“道”是人心，是“得道多助，失道寡助”，得人心者得天下。
“天”是天象、天时，每个企业的崛起和成功都有它的时间窗口。
“地”是渠道布局。
“将”是团队。
“法”是运营管理的效率和激励机制。
五个字里，“道”的力量最大，它可以改变其他四字。人心的力量一旦被挑动，就能够焕发出巨大的能量场。
结语：
本文以A公司为例，分析了技术型企业的核心竞争力和如何构建核心竞争力。
A公司所处的数据计算领域，数据获取、处理、计算、挖掘、分析等能力就是维持数据公司生命力的血液。这类公司的核心竞争力一定是超越技术本身的！
摆在A公司面前的，是一座高耸的数据金山，所需做的就是如何利用手中自主知识产权的产品和工具，帮助集成商、ISV等有效的对其进行开采。现代数据公司的核心竞争力主要体现在数据处理和计算的能力，以及如何深植于客户认知的关键。
数据本质上就是一种服务，而服务就需要根据不同群体的用户需求，进行数据采集、处理、计算、挖掘和分析，再精准地命中用户的痛点。
（全文终）
分享是一种美德，转载请注明来源和出处！
联系客服
