一位顾问朋友说，他不想做项目经理，觉得是不是去做交付管理的岗位会更轻松一些？
我觉得他怕是对交付管理岗有什么误解，所以准备写一下做全国交付总监的体验。
不同类型公司的体验会不同，这篇做个背景限定：公司规模500-1000人左右，私营，成长型软件企业。
一、日常工作状态
几乎就三种状态：面试中、会议中、出差中。
1.面试中：
成长型企业往往会有一些突如其来的增长性的指标，所谓人在家中坐，指标天上来。
比如说刚刚又融到一笔钱，那么老板对投资人会有一个业绩承诺，比如两年做到什么规模，交付的人均单产基本上是固定的，除非产品更先进了不用交付，或者公司发展策略从自己交付变成发展渠道伙伴去做交付，否则，指标一分解，卖多少产品，需要多少个顾问就清楚了，然后再跟目前的人数一对比，剩下的工作就是拼命招聘，拼命面试。
2.会议中：
正常的会议，比如内部团队的周例会，自己要跟老板汇报工作的周例会。内部团队的不可能开一次解决完，比如售前、交付、售后的会要分开开，遇到特殊事情又要单独开。
临时的会议：比如被其他部门拉去支持协调的会议。
3.出差中：
出差的机会异常多：全国区域轮巡、重点项目监控、重要活动出席，比如公司新人培训、全国顾问培训、全国销售培训、公司请了外部顾问对自己公司管理者的培训等等。
二、工作难点
这是一个管理岗位，50%的难点来自管理，还有50%的难点来自自己的内心。
1.来自管理的难点：
1.1.稳定军心：告诉团队他们交付公司这个并不成熟，bug又多，项目又烂的产品的意义，让他们不要天天想着转销售，转售前，做小项目的想着做大项目，做大项目的想着做小项目，不要让他们想着跳槽去对手公司。
虽然大家都有疑问，为什么有的软件公司交付要外包，那他们的工作是不是暂时性过度的？产品如果更优化了，是不是也不需要交付这个岗位了？做大项目是不是比做小项目更加能够锻炼能力？竞争对手的产品是不是比自家的更好交付，奖金还更高？
年轻人问题就是很多，要想办法忽悠他们，按平他们这些危险的想法。
1.2.让团队在不公平的情况下接受不公平或者服从安排：项目肯定是有好有坏，有远有近，有大有小，尽量让烂项目有人接，让好项目没人抢。
特别是在算绩效的时候，想办法让大家都觉得公平，或者是不让大家知道不公平。
1.3.想办法让团队善于学习，乐于学习。
招聘的时候考虑成本尽量年轻化，用的时候就多培训尽量专业化。
1.4.想办法让团队愿意输出，愿意总结，多给公司沉淀知识。
借鉴书上的或者别人的方法论就怕不落地，还是需要团队去实践的时候，打磨总结出适合自己的一套方法论。
总结的案例还要给销售、售前、市场提供弹药，避免其他部门说自己管理能力不行，弹药太少。
1.5.在公司预算有限的情况下尽可能的把内部流程梳理清楚，并用软件管理起来。
就好像卖电脑的公司，自己员工用的永远是产线上淘汰下来的过时产品；软件公司内部的管理软件，是最舍不得投入的，基本上没有什么预算，能够去跟其他软件公司置换就置换，有个基本功能就拿来用，也不管专不专业。
天天对外让客户要数字化转型，内部从来没有把数字化转型提上过日程。这个事情最终是考验交付总监的管理能力的，要如何把内部的一盘烂账做得不那么烂。
1.6.抚平跟其他部门的合作摩擦
产品太烂，产品部门对bug修复的速度太慢，客户又催得太紧，怎么办？
签单金额太低，客户要求又很高，怎么办？
项目签下来了，交付团队的人还没有到位，怎么办？
售前资源总是被销售抱怨不够用，怎么办？
市场部总是抱怨交付团队的案例总结得太少太烂，怎么办？
销售说回款不理想是因为交付效果不好怎么办？
。。。
每个问题都重要，都要认真对待，不然问题就容易上升，就容易扯皮，如果没有思路，很容易每天都陷入救火的状态。
2.来自自己内心的难点：
2.1.克制自己的不自信
由于35岁以内的限定，这个岗位的人往往仍然年轻，35岁以内能够做多少项目，有多少经历，其实还是年轻。
如果不自信，就会为了证明自己比其他人更适合这个岗位做很多不合时宜的事情，总想大力出奇迹，踏踏实实地做内部管理系统、内部人员管理考核体系都会被认为是不出彩的工作，绞尽脑汁去提一些莫名其妙的建议，最终又会被当成小丑。
2.2.克制自己对金钱的欲望。
如何处理商机，是按照公司制度，坦坦荡荡地把商机给到公司，还是自己找个销售暗地里联合，神不知鬼不觉地把项目做了，自己再去跟销售分提成？
全国交付总监虽然也是高管，但是他具体会怎么做，还是要看公司的创始人的行为。如果是该公司的创始人都暗地里联合销售分钱，那么其他人自然也会效仿，如果创始人明令禁止，杀鸡儆猴，其他高管才会有所收敛。
现在的很多创业SAAS公司，本质就是to vc，如果并不是因为梦想，因为自己的一腔热血要干出一番事业，而是单纯只是想要通过公司上市赚钱而已，那么，时时刻刻想着如何把融来的钱放到自己的荷包里就成了正常现象，创始人如果开了这个口子，下面的高管，再到下面的一线员工，就会纷纷效仿，并没有神不知鬼不觉这件事情，人可比鬼神精明多了，你干了什么，其他人都会知道，没人是憨憨。
但是只要总监心思发生了转移，就会严重影响工作，直接的表现就是，下属汇报鸡毛蒜皮的事情，根本不想理会，没有心情，但是一听到商机，就会两眼放光。
一旦下级发现你的心思并不在本质工作上，就会严重打击其他人的工作积极性，团队也会因此士气低落，四分五裂。
2.3.克制自己对感情的欲望。
30岁出头，如果恰好又是位男总监的话，刚好就是结婚高峰期，这么年轻做到这么高的位置，容易膨胀，周围的诱惑又很多，如果对自己的感情控制不好，很容易闪婚和闪离。
感情上的事情对工作也会造成很大的影响，结婚起码要影响三个月，因为要筹备婚礼；离婚起码要影响半年，因为情绪低落。
如果处理不好，可能就从这个岗位上下来了，全国的顾问和客户，销售和老板不会给你那么多时间调整心情。
三、为什么全国交付总监很难招聘成功？
到达这个岗位一般有两种途径：提拔内部老人和招聘外部新人。
如果你看到一家公司，常年都在招聘，又一直招聘不到，说明两个问题：对内部老人的能力建设不自信，对外部新人的信任建设不自信。
谁不自信？
当然是创始人，这种情况往往是创始人的管理能力出了问题。
1.为什么不能自信自己可以带领内部的老人成长？
借口一定是太忙，但是本质其实是没有这个能力。
这么重要的事情都没有被排上日程，对项目交付都不上心，还能对什么上心？天天去外面做市场宣讲，吹牛，取得客户的信任，结果连交付总监都没有，对客户能够有多大的责任感，可想而知。
在这个岗位空缺的时候，难道内部的事情没有人干吗？
当然有，哪怕是创始人自己兼着这个岗位，但是他都不可能有那么多的时间亲力亲为，多半是交给交付副总监，或者是内部的某个老人。
这位一直干着交付总监的活却能力一直得不到认可的老人，等到新的交付总监来的时候，差不多就是他该主动离职的时候。
除非他是真的能力差，只能在这个平台依仗着老人的身份谋个职位，但凡能力强一点，明白了创始人的小心思，都会另谋明主。
2.为什么吸引不到适合的优秀人才，或者说不能跟优秀的人才相互建立信任？
当然有一定的客观原因。
大部分的顾问都透着技术范，也更愿意走技术路线，真的成长为管理者的人确实不多。
做项目管理的人多，做团队管理的人少，能明白老板心思的人更少。
主观原因就是：能做项目管理，能做团队管理，能明白老板心思，还能认同这个老板价值观的人就更少。
每个老板给自己选个搭档，当然也是很谨慎的，到了这个层面，更加适用物以类聚，人以群分这样的道理。
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