无意中买到一种花，你除了要等她开，你还要等她红，因为她叫红花。
混沌大学里，阿甘老师的科学运营课程主要讲了以下三个方面：
一是说科学运营的重要性，因为企业只靠战略无法成功，要靠运营才能成功；
二是说科学运营要使用正确的“算法”，比如说不要只算“内账”，不算“外账”；
三是说如何才算真正的科学运营，阿甘老师列举了现代赌场和传统酒店的运营方式，展示了通过物联网等手段收集大数据分析后形成的科学运营的魅力，对比了落后的、传统的，只能花钱去依靠渠道且客户满意度很低的运营方式之间的差距。
近几年，有一些提法很“火”，比如大数据、企业大脑、智慧城市、智慧工地、智慧交通、智慧楼宇等等，其实都是想要把各种事务行为数字化，然后通过大数据，提炼数字模型从而对各种行为更好的加以管理，这就是科学运营的本质。
“从市场和企业竞争发展的历史进程看，大致会经历四个时代：商品短缺时期以制造为核心竞争力的时代；商品丰富后以营销为核心竞争力的时代；消费升级时期以产品创新为核心竞争力的时代；用户体验时期以客户运营为核心竞争力的时代。”
——摘自《企业数字化》
《企业数字化》这本书编书的目的虽然不纯，营销痕迹太明显，把读者过分地往技术上引导，但是对时代特征的总结还是不错的。
科学运营和企业数字化已经引起了很多企业管理者的重视，有不少企业包括ZF在内，都越来越重视在这个方面的投入，但是其实并不是每个人都清楚到底要怎么做，目标很吸引人，但是道路也很坎坷，讲几个亲身经历的案例。
案例一：为了排场搞数字化的企业
正常来说，看一家企业是否做了数字化变革，最直接的表现就是看这家企业有没有建立有大屏幕的“作战室”。于是有一家企业就花重金让某软件企业帮他们做了一个超级大屏，短期的效果非常明显，当外部单位或者上级单位来该企业参观的时候，有了一个非常好的展示窗口，让领导们看得心花怒放，觉得还不错，以为这家企业跟上了时代的步伐。
但是过了不久，参观效应过去之后，这家企业的董事长问了这样一个问题：“这套系统到底有什么用？”也难怪他会这样问，因为大屏上展示的都是事后的数据，比如上个月的财务数据，上个月的业绩达成情况，上个月的指标完成情况，明明一张报表就可以看到的，花这么多钱建立了系统和大屏，反倒感觉对管理一点帮助都没有。
这就是典型的跟风建设，模仿了表象，没有模仿到实质。
案例二：一切依靠外部的企业
还有一家企业对自己没信心，于是想到依靠外部力量来做数字化建设的转型。他找了两个合作伙伴，一是可以帮他做业务数据建模的大学实验室，一是可以帮他搭建系统的软件公司。结果，大学实验室设置的目标太大，太多，导致建设非常困难，周期长，成本高，但是该企业对系统建设成本没有概念，又采用了低价中标的模式选取软件供应商，软件企业之间的恶性竞争，导致中标的软件公司无法完成既定目标，最终导致项目烂尾。
所以，企业的数字化建设要有思路也需要有对过程的把控，也不能完全依靠外部力量。
科学运营首先要数字化，数字化就需要工具，也许是硬件，也许是软件，也许是物联网，要根据企业自身的情况具体问题具体分析，不能把问题直接丢给咨询公司或者软硬件供应商，任何一家外部单位都会有他的盈利模式的偏向性，无法保持中立，也不可能对企业有你自己那么了解。
有了工具还要有人会使用，才能发挥它的作用，比如说数字建模，不然辛辛苦苦建立起来的工具就无法发挥作用，就好像买了一台豪车，但是没有人会开，那就只能放在门口当摆设。千万不能听卖车的人忽悠，说到达终点必须要买一台豪车，其实有的时候也可以打出租车。
数字建模也不是什么非常高深的事情，一开始可以从简单的入手，比如说实现存货周转率的实时计算，就是一个小的建模，深层次的数据关系，比如尿布和啤酒的关系，虽然没那么容易发现，但是只要我们一直在路上，总有一天也会被挖掘出来。
用工具的人不能只是技术部门，也不能只是财务部，要每个部门都动起来。以前的信息化建设，讲究业财一体化，经历过业财一体化的人，容易误以为数据既然最终都流到了财务部，那么财务部就应该是最终提供决策数据的部门，其实不对。
业财一体化的建设目标，是为了事后核算更清晰和准确，但是事后的数据是既成事实，是无法管理的，科学运营需要建立“实时企业”，所以企业数字化不再是业财一体化，而业务数据和财务数据都只是大数据决策分析的一个模块。
更通俗一点的解释，就好比传统企业做的预算，一般是一年一做，一个季度或者一个月一滚动，这样的管理节奏太慢，不能适应现在日新月异的市场变化。
之前有人问我到底哪一家的预算管理软件最好用？
我说不知道，我觉得不会存在好用的预算管理软件，只会存在好的预算管理的方法，因为要做好预算管理本来就不是一套软件的事情，要做好企业数字化转型，也不是一套系统就可以解决的问题。
客户导向、员工赋能、数据驱动、内外资源、实时企业，要实现科学运营和数字化转型，要变革的地方还很多，只有沉下心来，融入到场景中去，努力奋斗，梦想总有一天会实现的。
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