跟金蝶和用友相比，浪潮的市值为什么相差几十倍，是产品不够标准化吗？
本文是受朋友之邀写的，他一上来就问了很多问题，如下：1、浪潮的ERP产品标准化程度和金蝶用友相比？浪潮产品的实施周期更长是因为客户太大还是因为产品研发不注重标准化？2、浪潮的容器化云产品好像推出有点晚，功能模块是否齐全，怎么看GS Cloud 3.0、igix和金蝶用友的比较呢？客户的反馈如何？3、浪潮的企业文化是典型国企文化吗？员工和高管的激励机制相比用友金蝶怎么样？如果只是从ERP这种传统大型产品来看，浪潮的产品确实不如金蝶用友的成熟，实施周期确实也要长很多。浪潮的客户确实都是些特别大的客户，因为产品既然不成熟，就只能用项目的方式去进行交付，一是需要大客户做原型，二是大客户本身也更喜欢开发更多的个性化的交付方式，所以其实浪潮的大客户满意度是要大大高于用友和金蝶的，因为浪潮在项目型的交付上愿意投入更多的开发，而金蝶和用友，不要说开发，连顾问都不太愿意投入太多，因为金蝶用友更在意的是项目利润，浪潮对项目利润的敏感度不太强烈。
倒不是集团不太强烈，集团当然是希望项目赚钱的，是分公司各个区域的总经理不太强烈，他们并不很希望业绩做得太好，因为他们不轮岗，他们稳定，稳定的话，业绩就不能做得太好，也不能做得太差，就要保持中庸，无论如何都要保证在全国排名的中间水平就好，避免太差被开除，避免太好第二年业绩被翻倍。但是一些创新产品，浪潮的步子就卖得很大了，比如AI这些比较前沿的东西，又比如HCM CLOID 这些比较新的产品，浪潮反而做得更好，因为他没有历史包袱，可以轻装上阵，不像是用友的HR产品，由于架构问题，目前如果要走国际化路线，就面临要推倒重来的风险，但是谁也不敢拍板，也不敢去跟老板汇报，老员工希望不要动，就这样缝缝补补又一年，好混到退休，新进去的产品经理一看，架构有问题，又只好辞职走人，像极了鼎盛工业时期的英国，拖着沉重的历史包袱，不愿意把过时的老机器换掉，最后被没有历史包袱的国家反超。典型的国企文化，高管有股权，员工激励主要靠信仰和格局工资确实比市场化企业要低几个档次，但是福利比如员工出差住的酒店，比用友金蝶要高好几个档次，比如培训，那是相当的重视和正规。
用友分公司的员工，有可能入职很多年都没有去过用友总部，因为分公司总经理要节约差旅费，好留给自己冲业绩。
但是浪潮，刚入职就会去总部培训三天，工作期间还经常会有各种各样的培训，毫不夸张地说，在浪潮分公司工作一年，去浪潮总部济南培训的次数，会比在用友工作十年去用友北京总部培训的次数还多，因为用友几乎就不可能让你去总部参加培训。
在对员工培训的这件事情上，用友重点考虑费用，浪潮重点考虑效果。又比如工作最基本的武器——笔记本电脑，用友的总经理能不发就不发，我入职前几个月都没有发电脑，理由是因为没有员工离职，我就跟客户都要了一台台式机来将就用了几个月，后来终于有同事离职，我才接手了一台破破烂烂的早就应该被淘汰的笔记本电脑。最后终于明白用友是不靠谱的，就自己去买了笔记本电脑来用，从此再也没有跟公司领过电脑。在浪潮就根本不会有这种事情发生，一入职就发电脑，配置又高又好。erp业务在浪潮，只是很小的一块业务，如果要了解浪潮，最好去他们在济南的总部展厅参观以下，你就不会把他拿来跟用友和金蝶比较，综合实力根本就不在一条线上。
浪潮总部的老员工很多，人员也比较稳定，收入虽然低，但是会感觉到被重视，感觉到公司实力雄厚，再加上浪潮要打造「大国重器」这样的情怀在里面，员工还是会比较有奉献精神。浪潮的总部比用友金蝶的要高级得多，只有浪潮才算得上是真正的跨国企业，很多服务都已经形成了跟国际对标的标准化流程，比如浪潮那个展厅，你去参观过一次之后，你回来绝对会买浪潮的股票。至于说用友集团那个数字化展厅，硬件还行，服务跟浪潮比还差很远很远很远，几乎可以说是为零。
好事都有人管，坏事都没人管，这得益于浪潮的矩阵型管理模式。浪潮的主业是做服务器，服务器本身已经积累了大量的客户资源，卖erp还有卖其他产品的销售，如果单独去接大单，比较难，现成的资源明明就可以用，为了整合销售资源，发挥销售存量资源的最大优势，所以整个集团的销售都存在于一个小集团里面，包括外地分公司管erp行业的总经理，他其实就是个大销售，主要负责接单，所以他的人事关系，就在那个销售小集团里面。而顾问、产品、平台，直属人事关系又在另外一个小集团里面，后台的产品和平台还好，毕竟他们都在集团，管理还是比较规范，只有可怜的顾问在外地分公司，管理一片混乱。那个大销售，公司为了让他出去卖东西方便，所以给他的岗位叫做分公司总经理，至于能力和格局是不是跟那个岗位匹配，这个比较难得。
因为这个销售总和顾问们都在外地分公司，所以销售总会协助集团管理顾问。
但是顾问们的人事关系，就是直属领导，其实又在浪潮大集团的另外一个小集团里面，直接管顾问们的那个人，岗位忘记叫什么了，反正管的人挺多，但是能力充其量就是个文员，做着pmo的工作，不懂市场不懂产品也不懂项目，主要负责统计项目数据给领导看。不要期待她可以对项目有任何帮助，不帮助还好，越帮越忙的那种状况。这个文员的再上面又有一个领导，相当于是erp顾问这个小集团里面最大的领导。他长得像个中国人，其实是个外国人，很职业也很敬业，可惜职业和敬业并不一定等于专业。他好像不太懂中国的人情世故，每当项目发生纠纷，扯皮，希望他可以做出一些正确的决策，很难，他搞不定那些分公司的总经理，销售商机什么的，也统统都管不动，挺生气也挺无奈的。
这种复杂的组织架构再加上这种奇怪的人员结构，就造成一个很大的问题：销售挖坑本来就不眨眼，现在交付又考核不到他头上，他更是要拼命挖坑。用友金蝶的总经理挖坑，都是留给下一任总经理来填，而浪潮的总经理挖坑，就是留给由他亲自管理却并不需要对他们负责的顾问们来填，那简直是挖得得心应手，如鱼得水。浪潮做项目的风格，除了二次开发会比较多，还有一个特点是集成比较多，他们喜欢把项目搞大，搞大以后就更方便各取所需了，要政绩的有政绩，要业绩的有业绩，他们这种企业文化和组织特点，其实更适合服务政府和央企。对顾问来说，如果要成为真正的项目经理，只有在浪潮才能锻炼出真正的项目管理经验，在用友和金蝶做项目，实在是太简单了，根本用不上PMP里面写的那些复杂工具，毕竟太标准化。市面上有大量的用友金蝶的代理商，但是浪潮的代理商，几乎可以忽略不计，可以说是由于他们的产品还不成熟，还不到能够大量发展代理商这样的时期吧。
虽然一直躺着不温不火不轮岗，但是由于大家都很有默契地形成了这种行事作风，始终保持业绩不增长，所以也很担心erp的份额在集团总的业务份额里面越来越小，要是哪一天集团觉得没有价值，把这块业务给砍了，他们就又要辛苦找位置了。
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