战略是对企业竞争的全局性、根本性、长远性谋划，旨在于目标、环境、资源之间达成一个动态平衡。战略的本质是驱动企业创造价值。好的战略是一种可行性的假设，实施新战略就是一种实验。
战略心法：知己知彼明方向，路线行动配资源。
“机会洞察”“路线设计”“资源配置”是战略推演的三大要素。 战略推演思维导图 ● 机会洞察“察三侧”：环境侧、需求侧、供给侧。
● 路线设计“设三线”：总体路线、业务路线、行动路线；
● 资源配置“配三样”：战略资源、组织结构、体制机制。
竞争战略就是要做到与众不同。它意味着有目的地选择一整套不同于竞争者的运营活动，去创建价值独特的定位，并占据市场有利地位。战略的核心就是要解决“定位、取舍、匹配”三大关键问题：一是创造一种独特、有利的定位；二是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情；三是在企业的各项运营活动之间建立一种匹配。 第3章 路线设计之一：总体路线
真正的战略抉择必然包含恐惧和不安。领导者需要如履薄冰，如临深渊，做艰难抉择，甚至下赌注。制定战略的目标是增长成功概率，而非完全消除风险。
核心业务的相邻扩展主要有六个方向：
● 第一个代表可能扩展的客户部分（新客户）。
● 第二个扩展代表新渠道。
● 第三个代表新地域分布。
● 第四个代表价值链的改变。
● 第五个代表新业务。
● 第六个代表新产品。
第4章 路线设计之二：业务路线
价值定位决定竞争战略的选择，也将指导业务设计，最终促进企业竞争优势的形成。在价值定位推演中，需要聚焦以下问题：
● 我们的客户需要做什么？我们如何满足他们？
● 我们该向客户传递什么样的价值？
● 这些价值对重要客户是否有足够的吸引力？
● 我们正在帮助我们的客户解决哪类难题？
● 客户是否能感知到我们提供的价值？ 成本结构
成本结构描绘的是企业开展业务活动所产生的全部成本以及各成本项目的占比关系。确定价值主张、构建客户模式、提供关键业务、整合合作伙伴等业务设计的各个环节都会引发相应的成本费用。这些成本费用通常包括产品生产成本、管理费用、销售费用和财务费用等。成本结构在很大程度上受技术发展、业务类型和生产规模的影响。 业务活动 业务活动是保证企业按照精心设计的价值定位向目标客户高效率地传递价值内容的系统。它要解决的是“哪些价值活动必须完成”“由谁去完成”以及“如何完成”的问题。价值定位、客户选择和企业资源整合能力是影响业务活动设计的关键因素，它决定了企业价值链的选择以及企业与市场的边界。
● 降低制造成本。从设计入手控制成本，并把制造环节外包给供应商。
● 有限的客户服务。不提供大量的店面人员服务，顾客自行运输、自己选择、自己组装。
● 多样化的选择。设计组合式家具，易于拆卸和安装。通过这些设计，宜家形成了独具特色的业务模式，并快速复制、推广到世界各地。
关键业务关键业务是企业赖以市场存活的基础，也是企业价值主张实现的载体。不同的业务设计需要相匹配的关键业务支持，它是企业进行价值创造的重要形式，也是业务设计的重要内容，触及价值创造系统的变革。
配称系统
波特说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
企业的价值主张不仅决定企业的关键业务，还将渗透于各项运营活动中。例如，低成本、某个独特的客户服务理念，或者某个独特的价值理念，主题始终贯穿于由各项运营活动紧密联结而成的系统之中。体现在外部的竞争优势源自企业内各项活动形成的整体系统。各项活动之间的配称（fit）可以大幅降低成本或者增加差异性，进而将模仿者阻挡在外，由此创造出竞争优势和出色的赢利能力。
企业提供给顾客的特定利益组合，是由一系列相互关联的价值活动来完成，构建起涵盖商流、资金流、信息流的价值网络，主要包括以下三个界面：
● 生产界面活动：主要指由企业内部组织完成的价值活动。每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。这些活动可以用一个价值链来表明。在众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值，实际上来自企业价值链上的某些特定的价值活动。
● 伙伴界面活动：在高度专业化分工的社会里，企业越来越专注于其核心专长，而将其他业务交由更加高效的产业链合作伙伴来完成。如耐克选择做运动产品的设计、研发、品牌与营销，而将制造外包给生产成本较低的发展中国家企业来完成。重要伙伴的选择与合作的过程，其实就是特定价值网络的形成过程。企业与合作伙伴在价值网络中的位置，将决定着价值分配。只有那些面向终端市场、提供完整功能产品与服务的龙头企业和面向上游市场、引领行业技术与产品技术创新的核心企业才具备重构价值网络的能力，主导价值的分配；而产业配套环节那些的关联企业处于从属地位，在价值分配中讨价还价能力并不强。因此，对于大多数配套企业、缝隙企业，能做的就是寻找机会去主动嵌入核心企业主导的价值网络。
● 客户界面活动：万物互联时代，客户与生产者的关系被重塑，企业从以产品为中心转向以客户为中心。因此，企业必须关注连接客户的渠道通路、客户关系管理等业务活动，通过激发客户的参与与购买行为，吸引新客户，保留老客户并将老客户转为忠实客户。
企业的战略意图和拥有的资源能力决定了业务活动的选择，同时也塑造了企业在产业价值链中的地位和讨价还价的能力。
关键规程
当关键活动确定后，企业必须考虑各项活动的连接关系，并建立起一系列的运营流程、管理规范和规则，以确保其价值创造和传递方式具备可复制性和扩展性。企业几乎总是通过独特的方式把自己的关键活动、流程以及规则整合在一起，以达到帮助客户圆满完成任务的目的。
在业务活动推演中，需要聚焦以下问题：
● 我们的价值主张需要哪些关键业务？
● 这些关键业务需要哪些业务活动支撑？
● 我们如何才能构建有竞争力的业务配称系统？
● 谁是我们的重要伙伴？它们执行哪些关键业务活动？
● 我们需要建立哪些关键流程和规则来连接各项业务活动？
战略控制战略控制是企业加强业务差异化、提升客户的转换成本、阻隔竞争对手、保护利润的控制手段。其目的就是要建立保护利润池的护城河，保证业务可持续性，能持续赚钱，形成一种持久的竞争优势。
第5章 路线设计之三：行动路线 战略是针对整体行动的，不是针对具体的某一件事情，战略的核心必须包括落实各种理念的行动。为了获得良好的结果，各种行动应该相互协调、相互促进，使各方面的资源得到集中利用。——查理德·鲁梅尔特
行动路线是由关键任务、策略、路径以及顺序等组成的一系列战略举措。开展行动路线推演，旨在把战略意图、业务设计转化为具体的行动，使战略蓝图得以实现。如果说总体路线、业务路线推演的主要任务是确定“什么是正确的事”，那么行动路线推演则是要回答“如何正确做事”的问题。
行动路线推演首要任务是认清行动路线的构成要素，主要包括行动主题、行动领域、行动策略、行动路径、行动顺序。
以华为为例，它于1987年创立，贸易代理起家，三年后开启自主研发之路。征战国内市场10年后，华为实现从农村包围城市的转型，于1997年开启国际化之路，并于2000年标志性地实现1亿美元海外市场销售额。当时任正非提出一个口号“脱下草鞋换皮鞋，把这帮土八路改成正规军”，通过向一流的管理要效益，增强公司的核心竞争力。
1998年华为引入IBM参与华为IPD和ISC项目的建立，5年期间共计花费4亿美元升级了管理流程。除了IBM，华为还曾聘请过埃森哲、波士顿、普华永道、美世和合益等咨询公司，逐步建立起战略、财务、生产、人力资源等现代化管理体系。同时，华为加大研发投入，从2012年起研发费用投入就不少于300亿元，而且只许花完，不许花不完。华为坚持十几年，将销售收入的10%用来做研发。 经过30年的艰苦奋斗，华为由一个小作坊成长为全球通信技术行业的领导者和世界500强前百强企业，业务遍布全球170多个国家和地区，2016年销售收入达到5200亿元人民币，其中销售收入65%都来自海外市场，创造了世界企业发展史上的奇迹。
第6章 资源配置
任何企业的资源都是有限的，实现资源的精准投放是支撑战略落地的重要保障。明确需要什么资源，整合什么资源，资源优先配置到哪里，是资源配置推演环节要着力解决的核心问题。资源配置是按照战略意图，对资源进行评估、整合与分配的过程。其目的在于为战略实施提供关键资源、组织结构与体制机制的精准配置。
“结构追随战略”的命题，是1962年美国著名企业史学家钱德勒（Alfred D. Chandler）在《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》一书中提出的。他认为，战略与结构的关系类似经济基础与上层建筑的关系：战略决定着组织结构，战略重心的转移决定着组织结构的调整，组织结构制约着战略的实施。因此，一旦路线设计推演确定，组织结构也需要重新评估。 典型组织结构形式主要有：直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、母子公司制等。
组织结构形式的选择，主要与业务种类和数量多少、地区距离远近以及集权与分权程度等因素综合决定的。
如何评判组织结构适配性呢？即判断组织结构对战略和业务的支撑作用。
重点考察三个维度： ● 结构和效率：从管理幅度、响应速度、运营效度和成本等方面进行衡量。 ● 组织规模与功能：主要从编制、层级、区域布局、职能等方面来衡量。 ● 组织绩效：评价激发组织和个人活力创造业绩的情况。
资源配置推演中的体制机制包括了领导体制、决策机制、管理制度、业务流程、责权体系等内容，构建的是组织内部一整套运行规则和行为规范。体制机制的契合性评估，主要考虑以下方面： ● 决策机制的科学性。考察决策者胜任能力，分析组织决策、授权、行权和问责的链条完备性、程序的规范性以及战略风险管理能力。 ● 协作机制的顺畅性。考察跨部门的协作能力，破除部门墙。 ● 知识管理与分享。考察组织内部知识的流动与分享情况，促进组织知识的扩散，有利于形成企业核心能力。 ● 责权匹配程度。考察企业利润中心的划分、职能的分解，以及权责的对等情况。 ● 业务流程的通畅性。考察核心管理流程清晰程度，运行的流畅性。
制度是只无形的手，会影响人的行为规范。好的制度一定是释放人的善性。当企业内部战略执行乏力、乱象众生时，领导者应当反思制度层面是否出现了大问题。
战略推演是一套针对战略管理进行结构化分析的方法与工具，它与战略执行、战略复盘构成了“战略三部曲”，是一套提升企业战略管理能力的解决方案。战略推演并不等于战略规划，但通过战略推演有助于形成清晰的战略意图，达成上下一致的战略共识，是战略规划编制的前提基础。
领会十四字心法
知己知彼明方向，路线行动配资源。
用活两种思维
适应型战略思维采取的是“情景—适应”的反应模式，应对的是相对稳定的市场环境。它的主导逻辑是建立企业“累积性优势”，按照“目标—差距—补短”的逻辑，通过标杆比较和目标对照，发现机会差距和业绩差距，集中资源，实施瓶颈突破。塑造型战略思维采取的是“情景—塑造”的反应模式，应对的是复杂动态的环境。它的主导逻辑是持续创新或颠覆式创新，按照“机会—设想—构建”的逻辑，以终为始，围绕愿景和设想，全力整合内外资源，层层构建实现目标的充分条件，捕捉新机会。
牢记“三三”口诀
机会洞察察三侧：环境侧、需求侧、供给侧。
路线设计设三线：总体路线、业务路线、行动路线。
资源配置配三样：战略资源、组织结构、体制机制。
机会洞察：包括环境、需求、供给侧三个要点。通过察三侧研判形势，深刻认识市场变化趋势及关键驱动因素，识别机会与风险，找到企业面临的主要矛盾，确定中心任务，为路线设计指明方向。
路线设计：包括总体路线、业务路线、行动路线三个要点，涉及公司层、业务层、职能层战略。通过设三线，明确企业发展路线、发展方式和发展动力。
资源额配置：包括资源、组织、机制等要点，通过配三样，为重大行动提供有力的组织保障、资源保障、制度保障。
三大要素九个要点，构成了战略推演的知识图谱
学好四类战略
业务增长型战略：当行业在市场萌芽阶段，产业基础比较薄弱。企业靠机会驱动，以“做大”为战略主题，以业务增长为主线，以“识别机会，突破壁垒，实现增长”为方针。避免正面消耗战，实现规模经济是企业战略制胜的关键。
市场领先型战略：当市场高速增长，主流商业模式出现，市场开始洗牌。企业转向投资驱动，以“求快”为战略主题，以市场领先为主线，以“抢滩布点，产能扩张，资本运作”为方针。适度打价格战、品牌战，抢占市场份额是企业战略制胜的关键。
创新赶超型战略：当市场增长放缓，行业赢利能力下降，市场结构变得稳定。企业转靠创新驱动，以“做强”为战略主题，以创新赶超为主线，以“完善管理，提升技术，进军海外”为方针。苦练内功，提升核心能力是企业战略制胜的关键。
战略转型型战略：当市场萎缩，顾客偏好转移，关键供应商流失，产能过剩。企业转向战略牵引，以“谋变”为主题，以战略转型为主线，以“业务重组，模式创新，能力重塑”为方针。实施归核战略，构建双元能力是企业战略制胜的关键。
掌握战略推演七步法
战略推演围绕机会洞察、路线设计、资源配置三大要素九个要点展开。
第一步，形势研判：察环境侧、需求侧、供给侧，发现机会窗口。
第二步，矛盾识别：内外匹配分析，识别新阶段新形势的主要矛盾变化。
第三步，中心任务：抓住主要矛盾或捕捉机会，明确中心任务。
第四步，总体路线：解决“往哪里去”的问题，明确发展方向和目标。
第五步，业务路线：解决“干什么、凭什么”的问题，重点做好业务设计。
第六步，行动路线：解决“怎么干”的问题，确定重大行动。
第七步，资源配置：为重大行动提供组织、资源、机制保障。
战略推演是一个信息输入与输出的过程。
输入指将企业内外的相关战略信息，如外部的市场竞争信息、内部的发展历程、发展基础等需要有条理、有逻辑的梳理，并输入到战略推演“三要素九要点”模型中，然后输入战略蓝图，是参与人员能够达成战略共识。
战略推演是一项集体参与、群策群力的活动。
机会洞察旨在通过对各种相关信息的结构化分析，认清当前发展形势和所处阶段，厘清面临的主要矛盾，最终确定企业发展的中心任务。
此部分的推演，需要在以下重大问题上达成共识：
● 总体发展形势和阶段是什么？
● 企业面临的机会和挑战在哪里？
● 企业需要解决的主要矛盾是什么？
● 当前阶段企业的中心任务如何确定？
第一步 形势研判
形势研判是机会洞察的首要工作。通过“三察三看”，察环境侧看发展大势、察需求侧看市场变化、察供给侧看竞争格局，了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况，以找到机遇和风险及可能的对策。其目的是，解释市场正发生什么变化，这些变化对我们将会产生什么样的冲击影响，我们如何应对。
形势研判将为我们建立起战略的基本假设，并为路线设计、资源配置指明方向。形势研判是战略推演的逻辑起点，需要做大量的信息和数据收集与分析工作。
推演中，须注意以下事项：
● 立足微观去看宏观，切忌泛泛分析或简单罗列。我们推演的重心要放在外部变化对企业的影响上，并由此确定应对之策。
● 分清行业类型，各有侧重做分析。 ● 通过对市场机会和竞争基础的判断，进一步思考对企业市场定位的影响。我们是有机会做领先者、挑战者，还是只能做追随者？这将决定我们下一步的路线设计与选择，影响客户群选择、经营目标、核心产品的定位。
此部分推演，我们须逐一回答以下问题，并实时记录下来。
环境侧
● 宏观经济的发展趋势如何？
● 哪些因素在影响经济走势？
技术
● 哪种技术代表着重要的市场机会或扰乱市场的威胁？
● 市场客户正在采用哪种新技术？
社会
● 哪些社会或文化趋势可能会影响消费者行为？
● 在文化和社会价值观中，哪种转变可能会影响你公司的商业模式？
政策
● 哪种监管法规会影响你的商业模式？
● 哪些规则、税收制度会影响客户端需求？ 需求侧
市场容量
● 行业内如何对目标市场进行细分？各自有何特征？
● 不同细分市场增长趋势与前景如何？
● 哪类细分市场有吸引力？为什么？
客户画像
● 目标客户的特征是什么，有何关键诉求？
● 目标客户需求满足程度如何？需求偏好有哪些变化？
● 哪些是目标客户最重要的需求？哪些是最极端的痛点？按照重要性将痛点和收益排序。
● 维系目标客户的纽带和渠道是什么？阻止目标客户投靠竞争对手的转移成本是什么？
客户行为
● 决定目标客户购买的决定性因素是什么？购买场景是什么？
● 购买的发动者、影响者、决定者、执行者和使用者是谁？如何引起五种购买角色的注意，激发他们的购买行为？ 供给侧
行业特征
● 行业如何定义？行业的基本特征及关键的成功要素是什么？
● 不同产业环节的规模、赢利水平和经营特点是什么？
● 行业或产品处于生命周期的什么阶段？行业整合程度如何？
● 行业有哪些典型商业模式？哪些商业模式有吸引力？为什么？
● 行业技术、产品价格和结构、渠道通路等正在发生什么样的变化？是否驱动行业变革？
竞争格局
● 竞争对手数量和竞争强度如何？市场壁垒情况如何？谁在主导行业游戏规则？
● 市场竞争格局正在发生什么样的变化？哪些力量在改变行业竞争格局？
● 谁是你所在市场的新进入者？他们有什么不同？优劣势是什么？主要关注重点在哪个细分市场？
● 哪些产品或服务可以替代我们？优劣势是什么？
● 产业供应链是否在发生变化？有何影响？
第二步 矛盾识别
矛盾推演的主要任务是，通过“两审一定”，审视内外匹配性，审视内部协调性，确定解决的主要矛盾。矛盾推演将企业内外环境联系起来，帮助我们找准战略突破口。
企业面临的矛盾冲突主要有两组：一组是内外不匹配的矛盾冲突，主要表现为企业发展方式、能力体系与市场发展形势的不适应；另一组是内部不协调的矛盾冲突，主要表现为公司核心能力不足、内部利益冲突、体制机制障碍等方面。
基本活动涉及企业进料后勤、生产、发货后勤、销售、售后服务，支持性活动涉及财务、计划、人事、研究与开发、采购等。基本活动和支持性活动构成了企业价值链。根据价值链，企业能力主要包括生产运作、营销、研发、财务会计、管理、信息化能力等。
此部分推演，我们须逐一回答以下问题，并实时记录下来。
● 企业的发展历程是怎样的？
● 企业的主要产品、市场地位、发展速度如何？
● 企业近三年的财务状况如何？
● 企业的主要客户情况如何？企业现在的商业模式是怎样的？
● 企业的原材料采购、加工能力和成本控制能力怎样？
● 企业的技术、品牌和营销怎样？
● 企业的团队、组织架构和管理水平怎样？
● 企业核心能力在哪？企业内部的优劣势在哪？
● 与行业内主要竞争对手相比，哪些是企业存在的最关键差距？主要原因是什么？
● 哪些是企业尚未把握的市场机会？我们如何应对？
● 行业关键成功因素中哪些已经具备？哪些还有差距？我们如何应对？
第三步 中心任务
“形势研判—矛盾识别—中心任务”，构成了机会洞察推演的“三段论”。形势研判是前提条件，准确识别新阶段新形势下的主要矛盾是推演的关键，确定中心任务是必然结果，也是机会洞察推演模块的落足点。
推演中，须注意以下事项：
● 中心任务旨在解决主要矛盾，而不是次要矛盾。
● 不同矛盾性质将决定不同的中心任务。对于处在新兴产业的企业，中心任务主要是捕捉市场机会，解决内外不匹配问题；对于处在传统产业的大多数企业，中心任务主要是突破瓶颈，解决内部不协调问题。
● 不同发展阶段，企业主要矛盾会发生转化。
总体路线推演的主要任务是厘清发展思路、战略目标以及发展步骤等事关发展大局的根本性问题；业务路线围绕客户选择、价值定位、价值获取、业务活动、战略控制五个部分依次展开，从而界定企业边界及背后的利润获取模式；行动路线推演的首要任务是认清构成要素，主要包括行动领域、行动策略、行动路径、行动顺序。
此部分的推演，将在以下重大问题上达成共识：
● 我们的战略定位是什么？未来的主攻方向是什么？
● 我们的业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么？
● 我们的业务设计驱动企业创造什么样的价值？
● 我们在哪里赚钱？提供什么样的业务？我们的资源与能力是否企及？
● 我们将采取哪些重大行动？
第四步 总体路线
总体路线推演是路线设计的出发点，解决“我们是谁”与“往哪里去”的问题。总体路线推演，涉及战略定位、主题与主线、主攻方向、着力点及竞争优势等内容。战略定位标定企业发展方位，主题确定企业发展基调，主线明确企业发展主轴，主攻方向则是锚定企业重点发展领域，着力点聚焦着手之处，而构建竞争优势是企业持续发展的根本。推演中，须注意以下事项：
● 企业的总体路线必须明确清晰，你最好能够用60秒钟介绍完毕。讲清我们是谁（业务领域）、去哪里（战略意图）和如何去（行动路线）等三个基本的战略问题。
● 精准战略定位必须清楚回答“想做什么”“可做什么”“能做什么”三个问题。“想做”是企业的初心和愿景，“可做”是外部的现实条件允许做哪些事，“能做”则是基于内部资源和能力，是战略定位实现的基础。
● 不同的战略思维会形成不同的未来战略定位。基于塑造型思维的战略定位，重点聚焦在“想做”和“可做”上，偏好颠覆式创新，跨界或相邻拓展打破旧有格局，重新构建能力和资源系统；基于适应型思维的战略定位，更在意“可做”与“能做”，偏好能力驱动型战略，谋求在现有竞争格局中找到自己的缝隙市场或相对有利的位置。
● 明确统率企业发展的战略主题，理顺贯穿重大行动的主线。起步期，一般以“做大”为主题，“业务增长”是主线，谋求在快速成长的市场上占有一席之地；成长期，通常以“求快”为主题，“市场领先”是主线，争夺市场领先者的地位；成熟期，以“做强”为主题，“创新赶超”是主线，核心是保持领先地位；衰退期，以“谋存”为主题，“战略转型”是主线，构建双元能力，图存新生。
● 明确主攻方向，界定企业的边界与范围。对于多元化企业，确定主攻方向就是业务组合规划，它将决定企业的成长方式，建立企业的规模经济、范围经济和协同效应；对于单元化企业主攻方向是产品组合规划，它将决定企业业务的发展重点，建立企业竞争力。业务组合规划可采用麦肯锡三层面理论，产品组合规划可用波士顿矩阵作为推演工具。
● 运用两种战略思维，找准着力点，抓住企业发展的“牛鼻子”。适应型思维是一种瓶颈突破的思路，把弥补的短板作为企业战略的着力点；而塑造型思维是一种以终为始的思路，围绕战略设想和目标构建充分条件作为企业战略着力点。
● 建立长久的竞争优势是总体路线追求的根本目的。企业的竞争优势表现为成本优势、速度优势、用户黏性优势、系统优势、结构优势。它是由企业资源与能力决定的，并通过成本领先或差异化战略的实施而形成的，从而建立起企业利润池免受侵袭的护城河。
● 推演竞争优势，是为了清晰地指导后续的业务设计和行动路线，解答企业现在或者未来打算在哪些方面比竞争对手有优势；这里的竞争优势既可以是根据自身能力和资源得出的现有的竞争点，也可以是为了达到未来某一个目标而需要具备的竞争基础。此部分推演，我们须逐一回答以下问题，并实时记录下来。
● 我们的战略定位是什么？
● 如何确定发展主题与主线？
● 我们的主攻方向是什么？
● 我们的战略着力点在哪里？
● 我们的战略目标是什么？采取哪些步骤来实现？
第五步 业务路线
业务路线解决“干什么，如何赚钱”的问题，主要任务是业务设计，旨在明确企业创造价值的核心逻辑，把战略机会点转化为收入和利润，建立起自己的商业模式。业务设计是由客户选择、价值定位、价值获取、业务活动和战略控制五个部分组成，反映的是企业价值创造逻辑。开展业务设计，需要考虑三组关系：
一是客户选择与价值定位的关系。客户的需求和痛点是业务设计的出发点，将决定产品和服务的价值定位，回答“为谁创造价值，创造什么样的价值”的问题。
二是业务与利润的关系。明确利润逻辑，找到持续的业务收入来源，回答“如何赚钱”的问题。
三是企业与竞争对手关系。找准战略控制点，建立起维持企业长久的竞争优势，回答“我们用什么手段持续赚钱”的问题。
推演中，须注意以下事项：
● 客户选择解决的是“我们在为谁创造价值”的问题。只有识别出目标客户群，才能有针对性地构建价值传递的渠道，建立持久客户关系的系统。
● 客户的偏好是不断变化的，使得市场竞争基础从功能性到可靠性和便捷性，再到价格演变。
● 价值定位是业务设计的核心。价值主张看似五花八门，但归根结底是两类：一类是基于成本领先的价值诉求，如价格、性价比、可及化；一类是基于差异化的价值诉求，如新颖性、便利化、品质、品牌和体验。
● 价值改善与价值创新是价值定位的两种方式。前者的逻辑是“你好我更好”，后者的是“我有你没有”。价值曲线是实现价值创新的重要工具。通过价值曲线挖掘出来的价值元素，最终要体现在价值创造系统的设计中，从而形成我们独特的业务模式。
● 价值获取解决的是“凭什么赚钱”的问题，须穿透行业本质把握利润逻辑。传统的单边市场的赚钱逻辑是“一手交钱，一手交货”，而新兴的双边或多边市场则是“羊毛出在狗身上，猪来买单”，即基础服务免费，增值服务收费，或是第三方付费。但它们都始终遵循“利润=收入-成本”的公式，收入与成本的增减关系决定利润盈余。
● 业务活动设计解决的是“哪些价值活动必须完成”“由谁去完成”以及“如何完成”的问题，它的设计受价值定位、客户选择和企业资源整合能力等因素的影响。一旦关键业务确定下来，将围绕产业链的选择以及物质流、现金流和信息流构建配称系统，选择重要的合作伙伴，由此界定企业与市场的边界。
● 找准战略控制点，提升客户的转换成本，阻隔竞争对手。利用组合式战略控制手段，将提高模仿者识别和学习的门槛，构建保护利润池的护城河。
此部分推演，我们须逐一回答以下问题，并实时记录下来。
● 我们的业务设计所依赖的客户角度和经济角度的假设是什么？
● 我们究竟选择谁做客户？
● 我们的业务设计驱动企业创造什么样的价值？
● 我们在哪里赚钱？提供什么样的业务？我们的资源与能力是否企及？
● 我们如何赚钱？这种价值来源是可持续的吗？
● 我们用什么手段保证赚钱？
● 我们产品与服务的独特价值是否能让客户直接感知到？
第六步 行动路线
如果说总体路线、业务路线推演的主要任务是确定“什么是正确的事”，那么行动路线推演则是要回答“如何正确做事”的问题。行动路线是在总体路线确定的大政方针指导下，确定“怎么干”，属于战略举措范畴。通过设计相互联系的重大行动方案，可以有效地跨越战略宏图与落地之间的鸿沟。行动路线是由关键任务、策略、路径以及顺序等组成的一系列战略举措，具有鲜明的竞争特征。开展行动路线推演，旨在把战略意图、业务设计转化为具体的行动，使战略蓝图得以实现。行动路线推演的关键在于找到行动的出发点、着力点、落脚点，使得任何的行动都有针对性和目的性。
推演中，须注意以下事项：
● “四从四得”是行动路线设计的准绳。从机会出发，得出应对策略；从问题出发，得出改善方向；从目标出发，得出行动路径；从依存出发，得出行动顺序。
● 处在不同发展阶段的企业，面临不同的发展形势，会遇到不同阶段性或长期性的矛盾，应对过程中便会形成这个时期的战略主题。分类施策矩阵，可以帮助我们确定战略主题。一旦战略主题确定下来，行动的主线和方针就好确定，重大行动便明了了。
● 重大行动可以从产品、市场、地理范围、产业链和核心技术以及运营系统等方面入手，围绕战略意图的实现，层层分解为具体行动，并进一步明确行动策略和路径。
此部分推演，我们须逐一回答以下问题，并实时记录下来。
● 我们的战略主题是什么？适合哪类行动路线？
● 我们将采取哪些重大行动？依据是什么？
● 我们行动策略与路径匹配吗？
● 各个行动的依存关系是什么？如何确定行动顺序？ 路线设计是企业战略的灵魂，推演完成后必须进一步检思。除了对战略逻辑性、内外匹配性进行评判外，还需要对战略表述进行高度总结精炼，使之数字化、俗语化、形象化，从而便于员工记忆和对外传播。
通过回答以下问题，进行推演检思：
总体路线检思
● 战略定位是否合乎发展形势的需求？能否得到企业资源能力的支撑？
● 总体路线的主题与主线是否一致？着力点选择是否精准？
● 总体路线的表述是否清晰？是否便于记忆和传播？业务路线检思
● 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？
● 我们的业务设计是否适应客户偏好的新变化？
● 我们是否有能力把控战略控制点？行动路线检思
● 行动路线能否有效支持战略意图、业务设计落地吗？
● 行动路线的设计与战略主题、主线是否一致？行动的重点是否明确？
● 关键任务之间的逻辑关系是否已经厘清？关键举措是否得当？
资源配置本质上是企业内部利益分配的一种形式。如果没有一套合乎企业整体和长远利益的资源配置准绳，企业内部各利益主体都会有争夺更多内部资源的冲动和主观意愿。资源配置应当遵循的准绳主要有两条：一条是资源配置前必须遵循战略重要性逻辑来配置资源；另一条是资源配置后需要按照资源占有与价值创造相匹配的逻辑来评价绩效。
● 我们需要哪些战略资源？通过哪些途径来获取？
● 我们的组织结构是否与战略匹配？如何来优化？
● 我们的体制机制是否支撑战略实施？如何来改进？
第七步 资源配置
任何企业的资源都是有限的，实现资源的精准投放是支撑战略落地的重要保障。资源配置推演解决的是“需要什么资源，整合什么资源，优先配置到哪里”的问题，它为战略意图的实现及其重大行动的实施提供组织、资源和机制保障。
推演中，须注意以下事项：
● 资源配置中的“资源”是广义资源的概念，包括战略资源、组织结构和体制机制。战略资源是企业为实现战略意图投入的物质基础，组织结构则是战略蓝图实现的载体，而体制机制为战略实施营造良好的制度环境，三者缺一不可。
● 资源配置推演是一个“评估—整合—分配”的过程。评估是合理资源配置的前提基础，重点评判战略资源保障能力、组织结构适配性以及体制机制的契合性；整合是突破企业资源瓶颈的必然之路，通过盘活存量资源、整合增量资源，保障战略需求；分配要讲究章法，按照战略重要性确定资源配置的优先序。
● 资源配置涉及企业内部利益分配，事前须遵循战略重要性逻辑来配置资源；事后须按照资源占有与价值创造相匹配的逻辑来评价绩效，如EVA法。
在此部分推演中，我们须逐一回答以下问题，并实时记录下来。
● 我们需要哪些战略资源？通过哪些途径来获取？
● 我们的组织结构是否与战略匹配？如何来优化？
● 我们的体制机制是否支撑战略实施？如何来改进？
为确保资源配置基本结论客观、准确，前后逻辑一致，通过回答以下问题来核查：
● 企业的资源配置是否合乎业务战略优先序的安排？关键资源的供给是否有保障？解决办法是否有效？
● 企业的组织结构设计是否合理？与战略是否匹配？组织变革有无可行的行动路线图？
● 企业的体制机制是否合理？优化的方式是否可行？
对战略推演的结果需要通过以下原则进行检思。
● 一致性：我们的战略提出的目标与策略是否相互一致？机会、路线与资源之间是否逻辑连贯？
● 协调性：我们的战略能否对外部环境和组织内部的重要变化做出适当的反应？是否能捕捉机会，化解主要矛盾？
● 优势性：我们的战略是否有助于企业在已确定的活动领域内建立和保持竞争优势？
● 可行性：我们的战略是否造成可用资源的紧张？是否带来需要解决的新问题？提出的战略目标是否有切实可行的策略和行动支持？
当代战略简史
学好战略，需要从战略经典著作和名篇入手，通过把握战略思想和理论的发展脉络，了解时代进步与战略发展的关系，汲取战略的精髓，帮助我们砥砺思想，开阔视野，建立战略性思维。
一、重点阅读
1.《战略管理：理论与方法》王昶 主编
2.《竞争战略》迈克尔·波特 著
3.《竞争优势》迈克尔·波特 著
4.《国家竞争优势》迈克尔·波特 著
5.《公司层面战略》迈克尔·古尔德、安德鲁·坎贝尔、马库斯·亚历山大 著
6.《平台战略》陈威如、余卓轩 著
7.《平台转型》陈威如、王诗一 著
8.《竞争的衰亡：商业生态系统时代的领导与战略》詹姆斯·弗·穆尔 著
9.《共赢：商业生态系统对企业战略、创新和可持续性的影响》马尔科·扬西蒂、罗伊·莱维恩 著
10.《创新者的窘境》克莱顿·克里斯坦森 著
11.《价值网：打破供应链、挖掘隐利润》大卫·波维特、约瑟夫·玛撒、柯克·克雷默 著
12.《定位》艾·里斯、杰克·特劳特 著
13.《关键价值链：从客户价值到公司价值》苏尼尔·古普塔、唐纳德·莱曼 著
14.《产业演变与企业战略》安妮塔·麦加恩 著
15.《战略的本质：复杂商业环境中的最优竞争战略》马丁·里维斯、纳特·汉拿斯、詹美贾亚·辛哈 著
16.《让战略落地：如何跨越战略与实施间的鸿沟》林文德、马赛斯、亚瑟·克莱纳 著
17.《重塑战略》迈克尔·波特、吉姆·柯林斯、金伟灿 著
18.《商业模式全史》三谷宏治 著
19.《商业模式新生代》亚历山大·奥斯特瓦德、伊夫·皮尼厄 著
20.《发现利润区》亚德里安·斯莱沃斯基、大卫·莫里森、劳伦斯·艾伯茨 著
21.《利润模式》亚德里安·斯莱沃斯基、大卫·莫里森、特德·莫泽、凯文·蒙特、詹姆斯·奎拉 著
22.《战略协同》安德鲁·坎贝尔，等编著
23.《战略地图：化无形资产为有形成果》罗伯特·卡普兰、大卫·诺顿 著
24.《平衡计分卡：化战略为行动》罗伯特·卡普兰、大卫·诺顿著
25.《伟大的中国工业革命》文一 著
二、推荐阅读
1.《颠覆式创新：移动互联网时代的生存法则》李善友 著
2.《互联网思维独孤九剑》赵大伟 著
3.《场景革命》吴声 著
4.《跨界：开启互联网与传统行业融合新趋势》腾讯科技频道 著5.《第三次工业革命：新经济模式如何改变世界》杰里米·里夫金 著
6.《工业4.0》乌尔里希·森德勒 主编
7.《工业互联网》通用电气公司 编
三、拓展阅读
1.《源创新》谢德荪 著
2.《失控》凯文·凯利 著
3.《技术元素》凯文·凯利 著
4.《周鸿祎自述：我的互联网方法论》周鸿祎 著
5.《参与感：小米口碑营销内部手册》黎万强 著6.《海尔转型：人人都是CEO》曹仰锋 著
7.《自品牌》陈为 著
8.《超级IP》吴声 著
9.《长尾理论》克里斯·安德森 著
10.《蓝海战略》金伟灿、勒妮·莫博涅 著
11.《企业万能》福斯，等编著
12.《激荡三十年》吴晓波 著
13.《变革中国》罗纳德·哈里·科斯 著
14.《大败局》吴晓波 著
15.《管理思想史》丹尼尔·雷恩 著
16.《标本》 《思维》 《科幻》 《操纵》 《整合》 《运作》 郎咸平 著
17.《赢在顶层设计》高建华 著
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