敏捷建立在许多理论和方法（Kaizan、精益、看板等）之上，但其中最重要的是对人类动机的研究。本文探讨了其中的一些想法。现实中很多敏捷实践学会了采用敏捷工具和“方法”，但错过了这些真正起作用的激励因素。
我经常问组织为什么想采用敏捷，答案都归结为想要提高生产力。他们可能会说希望降低运营成本，更快地完成项目，缩短产品上市时间，或者只是像其他人一样这样做。他们不想被抛在后面。
我经常问组织的另一个问题是，为什么他们认为敏捷会提高他们的生产力。这是谈话经常失败的地方。我看到许多公司对敏捷的具体细节非常热衷——每日“立”会、冲刺、用户故事等——而没有真正质疑为什么做这些事情会导致大规模的生产力提升。
采用敏捷之所以有意义，其中一个原因是因为它利用了人类的动机，并借鉴了可追溯到1940年代的动机理论。
马斯洛（Abraham Maslow）通常被认为是人类动机理论的创始人，他的人类需求金字塔非常有名：
该理论指出，人类将首先解决他们的生存（生理）需求（食物、水、温暖、住所），然后将注意力转向确保这些需求。只有这样，他们才会继续探索金字塔的更高层次——自我实现，一种群体归属感，一种自尊感，并意识到他们的全部潜力。
马斯洛认为大多数组织通过只关注金字塔的最底层两个层次来激励员工，通过工资，奖金，医疗保健，养老金等来满足他们的生存和安全需求。他认为，管理人员可以通过拥抱金字塔的各个层面来更好地激励他们的员工。
那么，敏捷如何应用“金字塔”的高层次需求呢？答案是通过团队的敏捷价值观。敏捷中的团队是自我组织和自我管理的，“他们在内部决定谁做什么，何时以及如何做”。这种自主性带来了归属感。
敏捷团队是跨职能的。敏捷团队可以很容易地包含设计师、架构师、业务分析师、开发人员和测试人员。每个团队成员对于每个冲刺 （sprint） 中构建有价值的东西都至关重要。因此，每个团队成员都可以享受一种尊重的感觉，因为他们知道他们的技能，创造力和活力在完成项目中起着至关重要的作用。
在非敏捷的团队中，开发人员可能正在为他们并不真正理解的产品编码，而测试人员则在测试用例中喋喋不休，而没有感觉到任何朝着目标努力的感觉。
敏捷团队有使命感和成就感。团队成员可以共同努力建立有价值的东西而感到自豪。每个团队成员都知道他们的技能对创造价值至关重要。
麦格雷戈（Douglas McGregor ）是马斯洛的学生，他进一步发展了动机理论。他提出，管理风格往往符合X理论或Y理论。
X理论建立在这样一种假设之上，即人们天生懒惰，只是为了得到报酬而工作。因此，管理者必须不断推动他们的团队成员，以避免他们松懈。奖励和惩罚策略通常用于推动员工实现给定的目标。X理论管理以控制为中心。
然而，Y理论建立在这样的假设之上，即员工可以在工作中找到满足感，并且工作是一种自然的人类活动。因此，Y理论管理者必须建立一个框架，个人可以努力实现设定的目标。他们表现出对员工的信任，并赋予他们自主工作的能力。
我们知道敏捷团队是自我管理的，他们有权就如何完成工作做出重要决定。我们知道Scrum的价值观是承诺、专注、开放、尊重和勇气。我们知道Scrum大师是仆人式的领导者。他们不是项目经理，并且不向团队成员分配操作项。
显然，敏捷与人类动机的Y理论是一致的。
Pink（Daniel Pink ）的动机理论可以用两句话来概括：“更大的奖励导致更差的表现”，以及“真正的动机是自主性、掌握力和目的性。”
在他2009年的TED演讲中，Pink谈到了各种实验，这些实验已经证伪了这样一种观点，即如果你用经济激励因素奖励人们，他们会更好，更快地工作。事实上，实验表明的恰恰相反，经济奖励使人们工作得更慢，因为它们扼杀了人类的创造力。（有一个例外，即经济奖励可能适用于重复的机械任务，这些任务几乎不需要思考或创造力）。
他的三个激励因素与敏捷框架非常吻合。
01自主性
如上所述，Scrum团队是自我管理的，并且有权就如何完成工作做出关键决策。
02精通
Scrum团队是跨职能和多技能的。团队的每个成员都拥有技能，这些技能对于每个冲刺 （sprint） 都具有价值的东西至关重要。每个团队成员都必须是大师或主题专家。
03目的
伟大的团队是“超然的”。换句话说，他们有一个目的，去实现一些非凡的东西，一些超越他们自己视野的东西。
当组织部署一种不受动机理论启发的敏捷形式时，就会出现问题。下图显示了最坏的情况：
很明显，无论被称为什么，这是关于控制的模式。
管理层控制项目一切“重要”的东西：定义项目的范围、时间、流程优先级和预算。同时建立价值案例，进行成本效益分析等等。
然后将范围，时间框架和资源模型传递给敏捷团队以继续进行交付。一旦项目正在进行中，管理层就会进行监控和控制，并在必要时采取纠正措施，以确保达到目标并遵守最后期限。
X理论的管理风格可能会占上风，毕竟，管理层已经对利益相关者、股东和高级管理层做出了承诺，他们将承担责任。
“敏捷团队”被迫必须满足最后期限，必须完成编码，并且必须执行测试用例。
这就像我们正在做敏捷，但没有敏捷的核心和灵魂。具有讽刺意味的是，管理层试图管理和控制得越多，他们获得任何生产力优势的可能性就越小。
这在现实中很常见，可称其为教条的实用主义——很多管理者领导企业向敏捷转型的失败不在于他们选择了错误的敏捷风格，而是他们在选择了敏捷之后仍用旧的思路、价值观行事，失去了真正的敏捷性。
最后，对于那些希望他们的组织走向敏捷并从提高生产力中获益的管理团队，给一些建议：
放弃控制：你控制得越多，团队的自主性就越低，团队成员的积极性就越低。
设定战略目标：设定战略目标是管理层的角色，但团队的角色是决定如何实现这些目标。然而，这些目标应该是目标，而不是承诺。
成为仆人式领导者：提供支持、建议、指导和引导。
鼓舞人心：解释为什么我们需要做某事，而不是我们需要做什么。帮团队解决问题，并在他们迷茫时给予鼓励，指引方向，而不是给他们下指令。
移除阻碍：Scrum Master的角色之一是消除障碍。如果管理层在每次团队遭遇阻碍影响进度时也能提供帮助，那团队就如虎添翼了。
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