来源丨HR新逻辑 原创首发
作者丨吴不懂，HR新逻辑创始人
排版 | 小熊老师
嗨，这里是HR新逻辑！
日本导演竹内亮的新纪录片《华为100张面孔》这两天上了热搜，吴不懂反复看了几遍，深入体会华为的热血与热爱。
今天，借着纪录片的内容，来跟大家聊一聊华为是如何培养和管理人才的。
华为原来是这样培养新人的
1、华为校训第一条“健壮体魄”！
纪录片的开头，就是华为培训部的教官杨成带领华为新人进行晨跑训练，后续回到操场练习双截棍的场景。正如教官杨成所言，要有一个健壮的身体，才能够为华为奋斗更多年。
脑力工作的基础依然是体力，充沛的体力能够让人注意力更集中，才能保障人才在高强度的攻坚工作中，保持持续作战的能力以及活跃的思维能力，同时也是为了员工的健康考虑。
2、思辩与创新
华为在竞争激烈的ICT领域，起步比别人晚，基础比别人差，在这种情况下，如果只是沿着前人发展的道路稳扎稳打，那么很快就会被人踩在脚下。
所以创新与思辩，是华为在这个领域活下去所必须要具备的能力。而辩论会，是一种很好锻炼思辩思维与创新思维的形式之一，辩论话题在不同的场景下都会有不同的立场，没有对错，但是要依托立场、找出优势、引领思考，才最重要。
不论是在营销谈判场景下或者技术路线创新选择中，决策都是需要说服他人，寻找到论点与论据的。
3、体验式培训
华为当前在某些领域已经进入无人区的状态，前路没有参照物，一切的路都需要自己寻找和探寻，而在这个过程中一定会遇到艰难险阻与重重障碍，如何去克服？仅仅是言语教导，是很难触达员工的内心深处的。
体验式培训，是一种能够创造场景，模拟心境的一种教学方式。在华为，也会通过这样的一种形式，让员工去感受未知、障碍、瓶颈，并在训练的过程中，让团队的成员彼此培养默契和信任，一起去面对整个过程。
华为的文化与使命
1、使命与使命感
赵珈仪，郑州女孩，2021年进入华为实习，实习期间，她的家乡河南郑州遭遇了“千年一遇”的特大暴雨灾害天气，彼时，她的内心充满了担心与忧虑。
当时，有一条关于郑州地铁5号线的故事登上了微博的热搜，在极端恶劣的环境之下，受困的人们依然可以通过手机通讯像外界发求救信息。而这恰巧，郑州的地铁5号线使用的通讯设备正是赵珈仪所在的华为的产品线的设备。
发生了这件事情之后，让原本想要在毕业之后选择躺平的赵珈仪，一下子找到了工作的意义与使命感，从此工作不仅仅只是一份简单的工作。
华为的使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
在华为，类似的故事不胜枚举，在承载文化与价值观传承的培训中，华为也会推荐新员工阅读由这些真实故事汇编成册的《枪林弹雨中成长》《一人一厨一狗》等书籍。
2、点滴的价值观
欧阳剑，2019年从华为内退，内退后在华为内部承包了一个餐厅，她希望以这种方式，能够陪伴华为一生。殊不知，她的内退还是有些心有不甘的“被迫”的，但是她却依然热爱着。
而她的热爱，还包含着20多年前发生的一件小事。1998年的某一天，任正非的妈妈给负责干部用车调度的欧阳剑打电话，说“我想去一趟南山医院，不知道你们方不方便？”，正是这一通普通的电话，给了欧阳剑极大的触动。
华为当时已经是100多亿规模的企业，而作为这家企业老板的妈妈，在用车调度想去一趟医院的这件小事上，还是平等的征询对接人的意见，以“可不可以”的语气做沟通，怎能不让员工感受到被平等尊重。
有人说细节决定成败，我认为企业的成败不一定是细节所决定的，但是价值观这件事情一定是平时的点滴细节所承载的。
3、以客户为中心
导演竹内亮在陪同华为的战略预备队的成员周超，去深圳机场的项目现场观摩学习的过程中，体验了华为的室内的导航指引功能体验，随即从客户的视角提出了一个能够优化客户体验的视觉翻译的需求，在场的深圳机场集团数字化管理中心的负责人张立轩当即将这个需求交给了在场的周超。
这个简单的场景，让我想到华为以客户为中心的文化。在技术开发领域，许多有能力的公司非常追求技术的创新和发展，这从技术视角而言没有任何问题，但是如果结合商业转化和商业实践，确实可能会遇到技术创新与客户需求相冲突的地方，这时，企业的定位就很重要。
如果一味追求创新，意味着客户的认知和市场的觉察都需要很快的跟上技术发展的节奏，两者才能够完美契合，否则在商业实践中，使用技术的前提是需要大量的填补客户认知和市场觉察，那么可能就得不偿失，甚至是功亏一篑。
所以，一个企业的文化、定位，会影响着公司的战略取舍，以客户为中心，是比较“聪明”的一种文化和定位。
华为的留人与传承
1、战略预备队
华为的战略预备队就跟其他企业的内部人才交流市场是一样的定位，所不同的是，华为的战略预备队的成员会在重新进行岗位竞聘之前，重新回炉学习，更新认知与学习，这需要企业投入很大的培训支持，并且这也是“肥水不流外人田”的举措之一。
2、股权激励
华为的股权激励一直都是为企业家群体和HR群体所津津乐道的留人举措之一。
早期，华为也是通过出让注册股进行融资的，后来随着企业的发展需要，华为推出虚拟股的激励方式，让员工享受分红权及股票的增值权益。
2013年后，随着公司全球化的发展，公司外籍员工的增加，为实现可持续的股权激励计划，华为再次推出了虚拟股权+ TUP(Time Unit Plan)——时间单位计划，以实现既让奋斗者不吃亏。
也在一定程度上解决了“老油条”躺在功劳簿上吃老本的情况。
3、聚是一团火，散是满天星
胜则举杯同庆，败则拼死相救。
这是许多华为人所崇尚的集体文化，华为现在全球的人员规模已达20万人以上，每年的流失率在5%-6%，也就是说每年有一万人左右的华为人走向社会，这群人不论是自行创业还是去到其他公司，都会把华为人的特质带向自己所在的企业。
星星之火，可以燎原。
如果巍巍中华，在各个领域都能够涌现出华为这样的企业，攻其一域、思辩创新、奉献一生，寇，何足畏惧？泱泱华夏，何以不兴？
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