【问题】不懂老师，我们老板和高层都很重视人力资源，公司HR有一百多人，为什么人力资源的很多重要项目工作，还是无法细化落实，问题到底出在哪里？
这个问题比较典型，回答这个问题之前，给大家交代一个背景，就是我们用户所在的公司，员工总人数3万多人。
我和大家从几个维度来分析，为何人力资源的工作未能达到预期？
在我们常见的商业模式的组织中，HR与员工总人数的配比比例在1:100-1:150这个区间，组织不论是采用经典六模块或是三支柱模式来搭建人力资源的团队，HR的人数配比比例，决定了HR的角色和时间分配，从而决定了HR的工作重心与单位时间效率。
从已知的客户情况来看，公司的HR队伍的人员配比比例，还是偏低的，HR的很多时间是投入到了解决日常事务性的工作中，无法抽身投入于一些长期的人力资本开发和提升人效的项目中去。
现在有些机构也喜欢称呼为【数智化】，本意都差不多。就是通过集成化、系统化的载体，帮助组织实现更高效的业务协同、跨部门沟通、流程协作等等，这其中，也就包括了HR日常的统计分析类、固定流程与模式类的事务性工作。但是市面上的各类型的SaaS平台非常多，也有些实力雄厚的组织采取自己开发的方式来搭建公司内部的数字化系统，但现实是大多数的系统都是有适用边界的，没有哪一家服务商的系统能够自动适应所有公司的流程和模式，这也就给HR造成了在工作过程中，会遇到很多功能性的卡点。所以，数字化的程度以及数字化系统与组织的融合度，也会深深地影响HR的工作效能与效率。HR的配比比例是一方面，HR自身的素质能力也会很大程度上影响整体的人力资源效能。人力资源的许多规划和工作，都是需要具有前瞻性的，不是当下用到了才要去学，而是需要在组织变革发生之前，就要持续培养HR队伍的认知提升，挖掘HR的专业潜能，当组织要发生变革之时，往往组织是给不到HR足够的时间去学习的。并且，人的思想转变是最难的，其他协作流程以及软硬件的支持，都还相对容易简单。所以，HR人才队伍的人才准备度，会深刻影响人力资源效能的发挥与提升。我们都知道人力资源规划的前提是战略规划，就算组织缺乏完整的战略规划，那也至少要有短期的业务目标，有了战略和目标，就需要围绕战略和目标去完成一些组织的顶层设计。组织的顶层设计跟人力资源相关的内容包括：组织架构设计、业务流程设计等等。业务协作流程设计与组织架构设计，决定了组织运行效率，是能够最直接影响组织人效的因素之一。流程设计也并不是说越简化越好，这其中还会涉及到风险控制及资源分配等问题，但是过于冗长及不合理的流程设计，会导致重复性的工作增加，而人力资源部门是在组织内部参与的节点衔接特别多的部门。
所以，流程设计与组织架构也会深刻影响人力资源工作的响应与效率。
开放的协作文化，能够让组织更加的多元并充满活力，但是理想很丰满，现实通常是很骨感的。因为利益瓜葛、资源分配、业务定位、人情关系等等，都会影响组织中的内部协作，会在有意无意间，各部门间产生一道道看不见但能够深刻感知到的“部门墙”。建立开放的协作文化，一方面需要最高层的统一认知，有强烈的意愿和愿望去推动文化的养成；另一方面，更加需要时间和更为合理的分配机制，能够让组织中的各个参与方，进行融合，彼此助力。这一点上，说起来很轻松，做起来很烦劳，大多数的组织，只能够是在发展过程中，不断接近这个“理想目标”。有时候，虽然老板或高层说人力资源很重要，但很多时候是对于人力资源的期望真的是很高，但是落实到人力、财力、时间的投入度上，又会顾左右而言他。不论是人力资源还是业务的发展，想要做得好，一定都需要持续、长久的投入和深耕，嘴巴重视和愿意投入资源，是意愿和行动的区别。很多工作不能光靠重视和高期待而实现提升，它需要实实在在的投入以及陪伴。都说赚钱不易，但其实培养人比赚钱还难。以上，就是关于我们这位小伙伴问题的简单回复，纯属个人观点，欢迎大家一起交流学习。最后，期望大家能够找我多聊聊天、提问题，你的问题，也会引发我的思考，2023，我们共同精进！
