揭秘：华为如何做多元化激励？

来源丨HR新逻辑 原创首发

作者丨HRLogic编辑中心

嗨，这里是HR新逻辑-HRL！

优秀的人才，各个公司都在抢。企业只有留住员工并不断吸纳新鲜血液，才能保持组织战力和活性。那么，该如何留住核心老兵，并持续吸引新兵？

 

我们要向华为学习，华为向来以会分钱留住人心，在华为，资深员工每年的收入不一定会比新秀员工高，华为的分钱从不按资历，而是论功行赏。

 

接下来一起来看华为如何多元化的激励员工。

 

给奋斗者“加满油”

保持奋斗热情

任正非曾说：“要把奖励和机会向成功者、奋斗者、业绩优秀者倾斜，大胆倾斜。我们要拉开差距，后进者就有了奋斗的方向和动力，组织才会被激活。”

 

华为的价值分配体系敢于打破过去的陈规陋习，敢于向优秀的奋斗者、有成功实践者、有贡献者倾斜。

 

激励优秀员工，下一步效益提升就是给火车头加把油，让火车头拼命拉车，始终保持奋斗热情。

 

华为主要通过两个方面给火车头加满油：

 

1、薪酬激励

 

华为的薪酬激励更加趋于公平，工资管理遵循“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的原则。

 

华为把员工分为三类人：普通的劳动者、一般的奋斗者、卓有成效的奋斗者。

 

薪酬包坚定不移的贯彻倾斜政策，向奋斗者（市场人员、向开发人员）倾斜，并且基于不同业务组织，实施了差异化的薪酬包管理制度。

 

另外，华为除了固定工资、奖金、员工福利还会设立不同的奖项，比如专项奖：当员工获得重大项目或者某些新领域、新技术、新市场的突破等贡献就会获得该专项奖。

 

华为的薪酬激励强调了“奋斗”和“贡献”，做得越多得到的越多。将员工的薪酬与奖金与公司盈利挂钩，公司的收入越高，员工的收入就越高，正真的做到没钱一起抗，有钱一起分。

 

 

2、股权激励

 

华为的股权激励总量为全世界最大，任正非将约99% 的股权分给了员工，这样做的目的一是保证华为的战略性投入，二是激励员工，三是绑定员工。

 

其股权分配有这三个原则：

 

普遍持股：华为员工持股比例超过全员的一半。

 

倾斜分配：虽然华为的员工普遍持股，但并不是平均配股，而是大力向高绩效者、贡献者倾斜配股，不让奋斗者泄气，不让活雷锋被忽略。

 

高层多分配：在华为供职年限越久，奖金越多，分红越多，高层员工的股权收益在收入中的比重要大，越到高层，其股权收益应当越多。百万收入仅有约10%是工资，近80%是分红。

 

华为提倡的论功行赏，让拉车的人比坐车的拿得多，激发了一批又一批的奋斗者保持奋斗热情，不断提升自己的职业技能，深挖自己的潜力。

 

好的激励机制不仅能够让员工产生对自身职业的认同感、成就感，更能产生源源不断的自驱力。

 

表彰要有仪式感

让员工永牢记

华为的员工激励做得相当不错，华为从不吝于发奖牌，每年都有各种各样的奖。

 

尊重，要有仪式感；华为的仪式感，用心满满。

 

1）华为的“明日之星”奖，是对有贡献的员工给予郑重的肯定和鼓励。

 

“明日之星”奖通过组织各部门民主评选，并予以表彰，以鼓舞士气，激励员工践行公司核心价值观，持续艰苦奋斗。有人的地方就有模范，有人的地方就有英雄，让人人均有机会获得“明日之星”的荣誉称号。

 

华为每一个奖都有独特的含义，正如任正非说过：“表彰要有仪式感，让员工永牢记。”

 

2）2013年，华为召开的市场大会有一项特殊的表彰：“从零起飞奖”。

 

在过去的一年里，有一些团队经历奋勇拼搏，虽然取得重大突破，但结果并不如人意，这些团队的负责人为此践行当初“不达底线目标，团队负责人零奖金”的承诺。

 

 

事后，获得“从零起飞奖”的余承东说：“从零起飞，新的征程。我所获得的年度零奖金——从零起飞奖的奖品，中国第一代舰载机歼–15战斗机正从我国第一艘航母辽宁号甲板上起飞的模型，意义深远，值得珍藏！”

 

“从零起飞奖”虽然没有实实在在的钱，但有满满当当的激励。不断的增加员工的使命感、责任感，让精神的驱使他们能长期作战。

 

这些年来，华为的颁的奖多到让人数不清，但其目的只有一个：激励华为人。

 

华为的这些奖项不仅是对华为自身价值的认可，同时彰显了华为作为中国企业在全球企业丛林中的地位。

 

员工激励不仅要有钱，还要有心。

 

用机会牵引和激活人才

给予机会是对优秀人才的最大激励，也是让企业内优秀人才不断涌现的有效手段。企业要善于利用业务机会来牵引人才发展，进而推动企业持续发展。

 

华为对人才的牵引和激励主要是“三优先、三鼓励”

 

1、三优先：

 

（1）优先从成功的团队中选拔干部；华为坚持从成功实践中选拔干部，打造富有高度使命感与责任感、崇尚战斗意志和求真务实精神的干部队伍。

 

（2）优先选拔责任结果好、在一线及海外艰苦地区工作的员工，进入干部后备队，给予重点培养；

 

（3）优先选择有自我批判精神、有领导风范的干部去担任各级一把手。

 

2、三鼓励：

 

（1）鼓励机关干部到一线作战部门，尤其是海外一线和海外艰苦地区工作；比如华为目前的干部大部分都在一线奋斗过，没有没有基层一线的实践经验的员工是不可能被选拔为干部的。

 

（2）鼓励干部向国际化、职业化转变；在任何一个岗位上，华为的默认值就是任职时间不能超过三年。经过30年的持续演进，现在华为的退出机制和轮岗机制都常态制度化的运行。

 

（3）鼓励专家型人才进入技术、业务专家的职业发展通道。

 

华为非常鼓励创新的精神，华为的技术研发工程师占据华为1/2的员工比例，为了最大化激励员工研发热情和研发创造力，华为坚持将不低于年收入10%的资金用于高精尖领域的研发。

 

鼓励创新的员工制度也为华为吸引、培养和挽留了一大批优秀的科技、管理人才，形成了华为丰富的人力资源储备。 

 

“三优先、三鼓励”不仅让华为员工获得成长，也让华为的人才能上能下、能进能出、有序轮换。

 

华为抓住了激励的精华，物质激励和精神激励双管齐下，所以无论多久，华为多元化的员工激励总能取得成效。

 

虽然全世界只有一家华为，但华为的方法论大大小小的企业都可以借鉴，大企业有大企业的规模，小公司也有小公司的温度，华为有“明日之星”奖，小公司也可以有“今日之星”奖。

 

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