项目复盘、经营复盘、战略复盘怎么开？3个实操案例（建议收藏）
今天给你分享纯干货，项目复盘、经营复盘和战略复盘怎么开？一个完整的项目性复盘会，应用的就是复盘模型的基本形式。不过，这会给人一种错觉，以为复盘会就是针对事情从头至尾按照复盘模型走一遍流程。其实，这只是复盘的一种形式， 被称为“全过程复盘”。而在实战中，应用得更多的是另一种“关键点 复盘”。
柳传志先生曾总结道：“实际上，我们采用的都是关键点复盘，无论是打胜了，还是打败了，都要寻找原因，排除虚假原因，否则抓不住要点。”显然，相比全过程复盘，关键点复盘对于“确定究竟要复盘什么”要有预判，然后集中精力讨论关键问题，而不必事无巨细地都研究一番。这种复盘形式不仅能提高复盘会的效率，更重要的是能够发挥出聚焦的威力，就像“牵牛牵鼻子”或“打蛇打七寸”一样，在影响结果的关键点上花更多精力获得洞察力，提升认知以更好地指导实践。既然要做关键点复盘，那么就需要在复盘会之前确定什么是关键点，这就要求复盘会的组织者事前必须做一些基础性的工作，比如了解过程、阅读文档、调研访谈等，在尽可能掌握全面信息的基础上，对如何开好复盘会进行设计，其中最为关键的就是“确定究竟要复盘什么”。若想开好复盘会，还真不能简单地认为只要大家带着脑子、嘴巴和耳朵来，按照复盘模型开展深入讨论就可以了。我们分享三个实战案例的设计环节，大家可以体验一下。
考虑到日常复盘所涵盖的内容层次，我们分别选取了有关项目复盘、经营复盘和战略复盘的三个案例。案例分析：一家金融公司某年计划上线综合业务处理系统，将原 来的手工纸质作业流程迁移到 IT 系统，以提升作业效率， 减少业务差错，并打通企业中的“信息孤岛”，促进不同 业务板块之间的信息互通，以便企业全方位、立体式地开展风险管理工作。项目的一期工程从可行性研究开始，经历了供应商调研与选择、商务招标、进场开发、测试上线等一系列重要节点，历时18个月。在系统上线一个月后，公司领导层希望项目团队开一次公司级的复盘会，这既是对一期工程的收尾，期待从中吸取经验与教训，也是为了促进二期工程的顺利开展。我们应邀来设计和组织这次复盘会。在跟项目团队一起调研的过程中，我们发现，由公司信息技术部和供应商组成的联合项目团队在项目推进的各个节点都做了认真的复盘，从留存的复盘文档中就能够梳理出项目实施过程中遇到和解决的诸多问题。项目组负责人有一个疑问：这次复盘会是不是只需从上述问题中选出关键问题进行复盘，然后与大家一起交流一下就可以了？ 在他看来，对一个历时 18 个月的项目做全过程复盘既没有必要，实际上也不可能完成，毕竟参加复盘会的公司各部门同事对项目的参与程度深浅不一，而且对于开发过程中涉及的大量细节也不了解，也没有必要都了如指掌。那么在开复盘会时，究竟让大家复什么呢？答案是，不但要让大家能够复盘，而且所要复盘的必须是项目中的关键点。带着这个问题，我们对项目组、业务人员和分管领导层进行了一轮调研和访谈。跟这十几个人聊完后，我们拟定了一张主题列表，列出的都是大家感触比较深、反响强烈的问题，然后跟项目组一起交流，相互激发灵感。不过在交流了几次后，我们还是没什么头绪，因为我们并没有一个结构化的分析框架。实际上，在设计的起始阶段，我们并不知道自己在寻找什么，一切都在普遍撒网式的探索中。在最后一次准备会上(之所以是最后一次，是因为我们找到答案了)，我们将视角从“开发者”转移到了“使用者”。因为参会的同事都是系统的使用者，访谈中也了解了不少大家对系统不满意的地方，其中，最为突出的问题是“系统无法满足业务操作的需求”，在系统上线以后，业务人员提需求，开发人员做开发，进行了很多“需求变更”的工作。一方面，业务人员认为系统开发没有遵循业务流程，对操作细节认识有误，导致没办法进行正常的业务操作，影响了大家对系统的接受度和使用率。另一方面，开发人员认为所有需求都是经业务人员反复确认无误后开发的，而且是经过了内部严格的测试后才上线的，现在要修改操作细节甚至流程逻辑，确实让他们感到很郁闷。显然，这对于复盘会来说是一个好消息：越是令人感到抓狂，就越要复盘。经过讨论后，我们一致决定本次复 盘需求变更，以点带面，引出项目全过程中需要复盘的问 题，这满足“能够复、有意义”的约束条件，切口虽小但 意义重大。项目组从系统日志中整理出超过 2000 条需求变更记 录，分成 11 个大类，其中超过 70% 的需求变更来自前三类。项目组从前三类需求变更中，各选择了 2 个典型事例，按照统一模板，即需求变更前描述、需求变更前场景模拟、需求变更的原因、需求变更后描述、需求变更后场景模拟、需求变更影响评估，整理成 6 个标准案例。在开复盘会的时候，每个组分到一个案例，相当于提前用案例的形式完成了“梳理过程”，参会者按照复盘模型一步一步地进行讨论。基于以上核心思路，我们对这次复盘会做 了整体设计。在这次复盘会上，参会者围绕 6 个需求变更案例进行了深入讨论，在“总结经验”环节获得了不少富有洞察力的发现。我们印象最深刻的有两点：第一，事为先：原先手工流程隐藏的沟通环节，这次全部被挖掘出来，细化成 了系统的交互流程。这看似增加了很多节点，实则提升了风险管理的规范性，操作人员需要适应系统的要求，而不能抱残守缺、固执不变。第二，人为重：项目开发阶段需要业务人员的大量参与，而业务骨干大多忙于跑业务、做业绩，自顾不暇。这导致有时间参与需求调研与确认以及做内部测试的业务人员并不是对业务最娴熟、最有发言权的人。各业务部门都认识到，在项目二期开发过程中，务必派出精兵强将全力参与，否则，前期省下的时间到后期还是要还回去的。为此，各部门需要在部门人员的组织和分工方面进行相应的调整，以配合项目开发的需要。这是一个典型的“以点带面”的项目复盘案例，特别适用于项目周期长、参与人数多的项目。非常幸运的是，我们找到了需求变更这个连接使用者与开发者的关键点，再加上 IT 系统日志强大的留痕功能以及项目团队良好的记录习惯，给复盘会的设计提供了足够的可能性。每个项目都是独特的，在“确定究竟要复盘什么”的关键点上，并没有固定的规则，这时候需要的并不是系统化的方法，而是踏踏实实地下功夫去了解情况，寻找答案。案例分析：一家农业种植销售公司有三块主营业务：鲜果、种苗和加工食品。在每一年的 7 月份，当鲜果季结束时，公司会例行进行半年度的经营复盘。公司每年的做法都大同小 异，根据复盘模型分析“预期—结果”之间的差异，重点 对年初制定的目标以及促成目标达成的“关键举措”进行 详细分析和深入讨论。几年下来，大家都已经习惯了这样 的关键点复盘。有一年，公司领导层主动邀请我们组织和主持当年的 半年度经营复盘，希望能进一步加深大家对复盘的理解并扩大应用范围。我们虽然心里有点儿疑惑，但并没有多问，想着先看看经营数据，再跟对方交流。在准备期间，我们一共收到了两份文件。一份是公司 各部门的半年度总结报告，涵盖鲜果、种苗和加工食品三个事业部，以及市场部、品质保证部、工程技术中心、人力资源部和行政部 5 个职能部门。每个部门都按照固定的 模板汇总了上半年的业务复盘和下半年的工作举措，一共 60 页 PPT。另一份文件是种植部单独撰写的复盘报告，没有完全按照模板来写，他们对种植各环节以及各基地的投 入产出数据做了详细的对比分析，也对下半年的重点工作做了计划，一共 40 页 PPT。我们都是外行，报告中有很多看不懂的地方，有时候 一个细节就会阻断理解思路，只好停下来打电话向对方安 排的协调人请教。结果，仅这 100 页的 PPT 就足足看了 3 天，而且，我们也不敢百分之百确定都弄懂了。在大致弄明白报告的关键内容后，我们的外行优势就显现出来了，那就是能主动忽略业务细节，积极去寻找正确解读这两份报告的“钥匙”，也就是为什么这次对方会邀请我们参与其中，一定是发生了什么事情。那究竟发生了什么呢？既然是经营复盘，那就多看看业务数据，从中应该能找到线索。第二，鲜果事业部实际上只负责鲜果销售，种植由种植部负责，双方没有隶属关系，而是平级协作关系；第三，当年种植产量实际完成率为 96 .38%，而鲜果营业收入完成率只有 59% 。我们发现了问题所在，量收脱节，产量基本达标，而收入目标只完成了不足六成。由此，我们也明白了种植部单独写一份 40 页的报告的原因，以及对方不直言相告的邀请我们的原因，那就是公司两大核心部门正处于本次经营复盘会的风口浪尖。我们终于明白了这次复盘会究竟要复什么。当走进复盘会现场时，我们第一时间就感觉到了气氛很沉闷。鲜果事业部一组，种植部一组，其他部门人没有那么多，于是合并成了另外两个组。两大核心部门的人员之间没有交流，甚至都没有眼神接触。不过，大家对我们都很客气，不少人过来主动打招呼，与我们都寒暄了几句，氛围还算融洽。在复盘会上半场，我们以点评他们的复盘报告为主，顺便带着大家重温了复盘每个步骤的要点，并指出各自有待优化的关键之处。下半场则是各部门在原有报告上选择关键点进行深入复盘，一个部门一个会议室。但是，我们特别请鲜果事业部和种植部复盘了同一个 主题：为什么在产量基本达标的情况下，收入只完成了 59% ？我们对这次经营复盘的设计思路就是突显冲突。有意思的是，听到这样的安排后，不少人居然都露出了微笑，似乎是在肯定和鼓励我们：请你们来就是揭盖子的。其他部门的复盘会我们也会旁听一下，但关注点主要放在了两大核心部门上。根据我们的观察，两个部门都经历了同样的三个阶段：第一阶段，关起门来数落对方的不是。种植部的人说鲜果事业部的人不会卖，好好的水果要么卖不上价，要么卖不出去只能烂在库里。鲜果事业部的人说种植部的人不会种，承诺了一等品的数量，其实远远不够数，价格自然上不去。这个阶段持续了有一个多小时，我们没有干预，暗暗期待团队中有人提及“失败时重 点看主观原因”这个原则。第二阶段，两个团队的负责人都强调了复盘贵在自我反思，要分析和解决自己身上存在的问题。比如，种植部反思鲜果的品质问题，鲜果事业部 反思存储和管理问题。我们甚感欣慰，及时表示了肯定。 第三阶段，梳理量收脱节的因果关系，跳出部门视角，从全业务流程来回溯和分析关键原因，并推演出更好的解决方式。在各部门讨论环节结束后，所有人都回到一个会议室交流，而两大核心部门的复盘分享放在了最后。轮到他们时，因为时间关系，我们建议，只需要分享从全业务流程来理解量收脱节问题及其对策。然而，两个团队都表示，必须当着大家的面说一下他们的反思。我们自然欢迎，而且还请两个团队对照一下各自在第一阶段吐槽对方的要点，看看他们的自我反思是否全面。复盘的具体内容我们就不赘述了，说说最后结束时的场景吧。收尾时，我们习惯性地问：“还有什么要补充的吗？”大家沉寂了一会儿，有一个人举手说：“老师，晚上咱们是不是在一起聚个餐？ ”这个提议有点儿突兀，不过我们建议：“把'老师’两个字去掉。你们两个组晚上必须在一起聚个餐，这是你们今晚的课后作业。”两个团队的负责人相视一笑说：“得令！”由于是例行会议，经营复盘会很容易开成内容全面、流程娴熟、四平八稳的“八股会”，各个部门按部就班地复盘各自的工作，而对决定公司经营绩效的协作性工作鲜少提及。因此，抓住当期经营中的关键点，直面问题不回避，以突显冲突的方式来开复盘会，最能发挥出复盘方法的作用。案例分析：一家主营视觉设计的创业公司的创始人学美术出身，早年以给大公司做精美绝伦的 PPT 为生。多年前，某个PPT 里要用到一张关羽的画像，他觉得现成的图片都不够好，于是手绘了一张，仅仅画完关老爷的那把长髯就足足用了三天。由于接的活儿多，忙不过来，他就成立了一家小公司，规模渐渐做大，业务逐步拓展到了平面设计、动画设计和视频制作等方面，服务众多广告业的客户。在没拿到投资之前，公司的主流价值观是“艺术第一， 商业第二”，员工看重创意、手艺和作品，大家其乐融融，相处甚欢。然而在拿到投资之后，公司经历了一个痛苦的转型期，突出表现为价值观需要转变为“商业第一，艺术第二”，毕竟总在盈亏平衡点上徘徊，管理团队承受着巨大压力。不少员工不理解这一转变，觉得公司变成了他们讨厌的样子，人员流失率一时居高不下。不过，管理团队和投资人都很坚决，他们期望公司不仅能做出好作品，而且能成为一家好公司。复盘方法就是在那时植入了该公司的基因中，而且因为行业变化太快，公司每年都做战略复盘。战略复盘既有困难的一面也有容易的一面。困难在于涉及面广、信息量大、头绪繁多，需要提前做很多准备，费时费力。容易的一面在于有书面的正式文档作为参考， 关键假设一目了然，逻辑架构顺理成章，当代入运营数据后，容易对预期进行校验。总之，战略复盘的特点在于， “组织有难度，推行靠制度，实操看态度”。该公司在制定战略时，主要用了两个工具：战略地图 (见图 9-3 )和战略解码。战略地图搭建了企业的盈利逻辑，首先确定客户是谁、需要什么，然后用内部流程来满足需求，并倒逼人员和组织成长。不同的地方在于，公司每年设定的 4 个角度各含的 KPI 设定不一样，这取决于当年的战略目标怎么定。战略目标的确定又取决于公司的融资节奏与上市计划。那如何实现 KPI 呢？通过战略解码将数值化的目标转化为可执行的关键项目。第一，关键项目复盘，这 直接决定了 KPI 能否达成，可以被看作对战略的执行复盘。 第二，战略逻辑复盘，即审视制定战略时的核心假设，看看哪些发生了变化及其产生的影响，推演未来的发展趋势，以便描绘出下一年的战略地图并进行战略解码。当 然，这两者在很多方面是有交叉的，比如，平面设计客户 拓展项目的完成情况不理想，而视频制作客户拓展项目的 结果远远超出了预期，根本原因在于项目执行还是客户需 求的变化，就需要分析清楚。创始人是艺术家出身，笃信“左右脑平衡”之道，既然左脑的逻辑思维是他的短板，就更需要在企业管理中进行强化。因此，几年下来，公司形成了一套“战略——执行——复盘”的闭环方法论。战略复盘虽然复杂，但只要认 真做，大家也都逐渐找到了感觉。不过， 有一个问题始终困扰着管理团队，那就是人均利润始终上不去。用投资人的话来说：这是一个“堆 人头”的业务，想要增加利润，就要增加人手。为了解决这个问题，公司投入资源开发了一套运营管理系统， 该系统可以对单个项目进行独立核算。哪怕只给客户出 了一张平面设计图，也能算出较为准确的收支差。这让企业中各级管理者迅速养成了“算账”的习惯，大大提高了给客户报价的准确性。不过，由于行业价格相对透明，因此，算账只能让项目不亏钱，还无法实现多盈利的目的。有两年的战略复盘聚焦于如何找到有更高盈利的业务，这提升了公司对市场和客户的敏感度，大家都愿意尝试新的做法以捕捉新的机会。不过从实际结果来看，对提升人效指标的帮助并不大，业务模式似乎存在着透明的天花板。在有一年的战略复盘策划阶段，创始人跟我们商量：他想继续推动大家去思考如何提高人效，但直接用“预期—结果”模型来分析。由于涉及的因素太多导致这一模型并不适用，需要我们帮着他一起来寻找细化的关键点。在开了两次会以后，我们对公司的情况有了进一步的了解，也产生了一个想法：过去几年的战略复盘主要聚焦于战略地图的财务、客户和运营这三个层面，并陆续做出了一些调整，但唯独对位于底层的“学习与成长”环节没有进行过深入讨论，每年只是对人员招聘项目和激励设计项目做复盘。抱着试一试的想法，我们最终确定将“为什么公司的人员流失率这么高”作为战略复盘会的一个专项主题。公司的人力资源部负责整理基础数据，我们来做现场引导。坦率地说，那次战略复盘会对这个主题的复盘效果很不理想。在人员流失率高的问题上，公司曾经做过深入分析，这些年也陆续通过优化招聘流程、建立管理者能力模型、加强培训、改善激励、文化建设等诸多方式进行了尝试，但都收效甚微。大家对此都已习以为常，认为这是行业属性，改善的空间不大。虽然在我们的引导下，大家也从“什么能让大家愿意留下来”的角度进行了讨论，但大部分都是老生常谈，缺乏洞见。复盘会后我们和管理团队一起对战略复盘会进行了复盘。我们的反思之一是，在“确定究竟要复盘什么”这个问题上，大家一直没有找对方向，即便都意识到了人员流失率高增加了成本，但也没有办法，复盘来复盘去还是那些结论。创始人也有同感，不过，这反倒启发了他。他认为，过去的诸多尝试都可以归入战术层面的应对，以前都是出了什么问题就解决什么问题。通过这次复盘会，他在灰心丧气的同时也确定了一件事：必须寻求战略层面的解决办法。他谈到，贾伟打造的“洛客共享设计平台”集纳了几 万名专业设计师为客户设计产品。相比之下，他的公司始终像手工作坊，只是比他一个人时大了几百倍而已。未来，公司是不是也可以向平台化方向发展呢？他气鼓鼓地说，就算只是靠“堆人头”挣钱，如果能把管理成本降下来并控制住，聚集的设计师越多，收入的总盘子就越大， 而人效自然就提高了。在后续的两三年，公司不断在组织设计上展开研究和探索，最终选择了“在大平台上创业”的小团队变革思路。 依托公司多年来积累的行业口碑、客户资源、营销能力、销售体系、运营系统、设计师队伍等大平台优势。第一阶段，打散前台的业务部门，成立设计工作室，鼓励设计师依托公司的平台资源 在内部创业，由一个主设计师负责一个工作室的经营和管理，独立核算，利润分成。公司转变为一个承载创业者的大平台，提供资源，给予赋能。第三阶段，平台数字化，承载更多有设计才能的人才在平台上施展才华，将才华变现。在投资人的眼里，这样的业务模式就有点儿意思了。在完成本阶段融资后，创始人跟我们打趣说：一次不那么成功的战略复盘会，结果看来还挺好。在经历了失败的战略复盘后，一方面，我们会更加相信“确定究竟要复盘什么”是开好复盘会的关键，如果定错了，就不会有效果；第一，战略复盘会大量的信息交流都是输入，真正有战略思维的管理者是少数，这体现了“听多数人的意见，跟少数人商量，一把手拍板”的战略决策原则；第二，战略复盘会中发现的长久无法解决的问题往往意味着企业的瓶颈所在，突破了瓶颈，企业就能更上一层楼。不过，战略的突破之道不是复盘出来的，而是站在“企业建造师”的高度创造出来的。复盘的作用是给“企业建造师”带来启发和灵感。
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