昨天,我的一位朋友和我说,他们公司从今年3月份开始,每个月都要花上两天的时间,组织公司所有的中、高层管理者(100多人)召开计划讨论会,原由是他们去年请了一家咨询公司做项目,咨询公司的大致工作方式是用一套某著名公司“行之有效”的工具方法论指导该企业形成不同层面、不同部门的工作计划并要求最大范围的共识,同时,通过专家指导的形式不断帮助计划制定的负责人修改、完善对应工作计划,直至高层满意……
为了落实这个事,他们公司还特别成立了一个新部门,配了5个人,这5个人的主要工作就是每月完成这两天的会议组织,包括催促各层面、各部门负责人完成书面工作计划,协助所有与会人员参会时间的“最大公约数”……在我看来,这样的会议成本是非常高的,粗略一算,100多人“脱产”参会,直接的人工成本两天约为40万,算上外地人员往返差旅以及在路上花费的时间,以及咨询公司的咨询费用,每个月开这样两天会,花销基本上是百万以上……这还不算公司各层面、各部门为准备这样一个计划所投入的时间(包括特意为此成立的部门),保守估计各与会人员为参加每个月两天的会至少要投入1周时间(还不包括部门其他人员配合投入的时间)……
基于以上想法,我问这位朋友,这样的工作计划会效果如何?他幽幽地来了句,管理哪能那么快见效呢?我进一步思考的是,他们邀请的咨询公司指出的“这是某著名公司行之有效的工具、方法,如果你们企业行不通,只能是你们理解不到位,做法不对……”解决办法就是要强化这样的工作方式,所以要不断地开讨论会……之后,我冒出两个想法?第一,所谓的著名公司行之有效的方法工具,到底是这套工具方法让这家公司“著名”了,还是公司“著名”后,工具方法“子随母贵”?公司“著名”到底是工具的原因,还是市场环境的原因?毫无疑问,我认为是市场环境的原因,就像我在很多场合讲,当前背景下,即便再有第二个任正非、马云、马化腾出现,他们也创建不出同样影响力的华为、阿里和腾讯……第二个问题,各层级、各部门负责人投入这么多的资源形成的各种计划到底是为谁写的?据我的观察,在写工作计划方面,有的人是为了按计划指导自身工作的开展?有的人是为了有一个“完美”的计划让老板看到,进而获得老板的认同,甚至是把计划当目标,把目标当现实了……
这事也让我进一步想到前段时间,某企业一把手和我沟通他们各部门负责人撰写的2022年度工作计划,他说他看了这些计划后非常生气,因为他认为所有部门负责人写的计划都是写给他看的,并不认为是自己要去实施和落地的!他一度非常生气地把所有部门的计划都“打”了回去,要求重写,但是重写后,效果并没有好多少。于是他想,这可能并不是“能力”的问题,而是思考问题的角度、站位的问题?
实际上,我们并非近两年才写年度工作计划的,有些企业甚至还会写3年、5年工作计划,但是也是最近两年,我们发现,越来越多的企业在关注计划的可操作性和落地性!在我看来,一个主要的原因是,过去的计划往往比较轻松地就实现了,这当然是得益于过去良好的市场环境;而近两年,我们的计划往往都落空了,以2021年为例,据我了解,很多企业目标完成情况不到年初目标计划的一半……于是企业的一把手们开始彻底焦虑了,有不少一把手甚至慌了,不知要如何应对?但是上面(或者自己内心的想法)的要求却是,各项指标不能下滑,要进一步落实到各个部门的工作计划中,我们就会看到有各种各样的修辞,诸如“提高”、“加大”、“赋能”……但实际上,写计划的人也并不是很清楚要如何“提高”,如何“加大”以及如何“赋能”,最后衍变为“计划”的主要目标就是:征服老大!只要老大点头了,计划就算完成了。有些企业的老大和我讲,有时候,他们对计划落地也没有底,但不能无休止地陷入讨论计划中(我过往的观察,确实有不少企业在无休止的讨论计划,仿佛只要在讨论计划就是在落实计划一样,也常常把制定了完美的计划当作目标实现了),只好硬着头皮“点头”。
法国管理学家亨利·法约尔指出,管理的五大基本职能是:计划、组织、指挥、协调和控制。计划层面,法约尔强调,管理意味着要着眼于未来,预见未来可能的发展趋势,预见公司可能有的机遇,然后根据公司所拥有的人、财、物等资源,制定出公司或者所管理部门下一步的行动计划。其中,计划既要有着眼于长远的长期计划,也要有能够立即执行的短期计划。同时,法约尔还指出,一个好的计划,需要符合四方面特点:统一性:总体计划和各部分具体计划的统一,前期计划和后续计划的统一;连续性:计划需要持续制定,并且前后连续;灵活性:能够应对管理工作中的各种突发状况;精确性:计划要尽量符合客观事实,而不能仅凭管理人员的主观臆测。
实际上,在我看来,一个行之有效的计划除了法约尔讲的这些特点外,最关键的是“执笔人”一开始就应该以“躬身入局”的身份和立场思考和行文,而不应该本着“我只是写个计划,主要是其他人来落实”或者“这个计划只要老板过了就行”这样的“局外人”、“旁观者”的想法。实际上,在我执行的管理咨询项目案例中,也体现这样的“躬身入局”思想,我发现,那些成效最好的咨询项目,往往是客户参与度最高的项目,我们通常提供了思路、案例、政策及工具以及可能遇到的风险、问题的解决建议等,而客户的主要人员及决策者往往都深度参与和积极决策。
前段时间某民企老板和我讲,他现在要求他的下属部门负责人写工作计划不要“长篇大论”了,也不要理论上去论证观点、思路的正确性,就是条目式的列出来:一是目标;二是具体举措、方法;三是谁来做。这样一来,报告简洁且有操作性,也避免了管理者的“投机取巧”——企图通过“修辞”来掩盖内容的空洞。
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