在经营良好、市场整体向上时，很多企业并不重视管理，甚至于在很多企业，其决策者会认为管理是多余的，很早以前，某建筑设计企业的负责人和我讲：我们不需要管理啊！我们的任务就是“画图、收钱”，其他动作都是多余的，都是成本，应力图砍掉……很多人也经常提及：企业经营良好时，会掩盖很多管理上的问题，实际上，据我观察，那些处于快速增长中的企业，常常会忽略、掩盖甚至滋生很多管理问题。
前段时间，我们听到马化腾在某次大会上，对部分业务进展不理想大为光火，开始点名批评部分高管；最近，关于京东创始人刘强东批评“PPT高管”的新闻在网络上刷屏，……在我看来，这些都是企业开始重视管理、关注管理者的信号。实际上，近半年以来，我发现越来越多的企业开始关注和重视内部管理提升了……
现实中，我也经常碰到有决策者、管理者问我：到底什么是管理者？通常来讲，如果你在一个企业拥有一个“管理职位”，你可能已经认为自己是个管理者。同时，你也许认为“管理者”是一个高高在上的形象，跟自己没有多大关系。其实，不管你从事什么工作，拥有什么职位，你都需要做一个管理者。那么到底什么是真正的管理者？如何真正的管理者？下面我谈一谈我的看法。
首先我先介绍一下管理者的三个定义，重点是第三个定义。
第一个定义，管理者是有下属的人。这是大多数人对管理者的定义。根据这个定义，我接触到的很多客户，他们都属于管理者，或者将很快成为管理者，对这部分人而言，学管理尤为重要。
第二个定义，一个人如果对组织的整体成果做出实质性贡献，这个人就是管理者。这是管理大师德鲁克在其代表作《卓有成效的管理者》一书中提出的定义，我通常称之为“大师定义”。在德鲁克看来，有下属的人不一定是管理者，而相当一部分知识工作者，即使没有下属，也是管理者。
第三个定义，是我在前人的基础上给出的一个参考：管理者就是利用资源实现目标的人。这里有两个关键点，一是能够利用资源，包括公司内、外部的可以调配和使用的资源，这无关乎是否有下属，仅是资源多寡的区别；二是要有明确的目标，有些人可以自己确定目标，有些人由别人来确定目标；这二者都有差别，但其共性是：利用资源实现目标，进一步来讲，因目标的不同、所能使用和调配的资源有异，可进一步分为基层、中层及高层管理者。
在我看来，成为真正的管理者，就是要成为一个能够有效利用资源实现目标的人。
第一，管理者应该知道自己可以有效整合和使用的资源，最关键的是要要提升自己对管理的认知。我们在帮助企业做战略规划时，通常会提出“整合资源”，这时我们通常会非常认真地将客户可以整合的资源、可以使用的资源一条一条列出来，并且提出整合的路径。管理者到底有哪些资源可以整合呢？应该说是因人而异、而企业而异，但是非常关键的一点就是，管理者必须要学习管理的经典套路和方法。
德鲁克讲过一句话，叫“管理是一种实践,其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑,而在于成果”，很多企业及管理者将这句话奉为圭臬，实际上在我看来人最大的盲点就在于“不知道自己不知道什么”。类似地，我接触的大部分管理者，在我看来其最大的问题就是“书读得太少”，连最基本的管理方法、管理模型都知之甚少，他们对管理者的认识局限于前面我讲的第一个定义。
今日头条创始人张一鸣讲：认知能力是人最核心的竞争能力。我一直相信，只有“知”以后的“行”才是“真行”，也只建立在“知”基础上的行，才能真正落地。回到德鲁克的“知、行”理论，实际上，德鲁克对社会最大的贡献就在于他改变了我们的“知”。以创新著称的管理大师克里斯坦森总结德鲁克的贡献时提到：在德鲁克对管理 人做出的所有贡献之中，最重要的是他教导我们如何思考。
第二，所有的管理方法和工具都只是参考答案，而真正的管理者要形成自己的参考答案。大部分人都认同一个观点：管理是软科学，非硬科学。或者也有人将其描述得更有格调一点：管理既是科学，也是艺术。
实际上，在工作中，我也常常和客户讲，管理没有标准答案，管理只有参考答案。也就是说鲜有放之四海而皆能产生成效的管理法则，这也是我看到为什么有些管理规则在A企业成效明显，而在B企业却几乎是垃圾，前些年有本书叫《海底捞你学不会》，确实，大家都学不会，但是，我更想说的是，除了海底捞你学不会以外，苹果、谷歌、微软、腾讯、华为……你都学不会。
管理之所以没有标准答案，我总结为三方面原因，一是现实很模糊，答案都是猜。在战略学上有一个用得很多的词——好战略都是事后诸葛亮。这也是为什么最近几年越来越的企业战略都不算成功，就是现实太不确定了。二是情境各不同，答案都得变。我们说，一千个人有一千个哈姆莱特，虽然企业内部的管理制度都大同小异，但其关键点就是那点“小异”，有客户有时候和我开玩笑说，你电脑里有那么多的模板，改一改就行了，为啥要收这么高的费？我通常的回答是，我现在就把模板给你，你要多少模板，我给多少，只要正常咨询是十分之一的钱，一手交钱，一手给模板……实际上，没有一个客户会选择这种方式……
三是背景很复杂，答案都得加。理论是对现实的简化，一定比多姿多彩的现实更抽象，是抛开了许多具体情境的，因此不一定适用于你的具体情境。以我主持或参与过的差不多100个人力资源项目为例，实际上从来没有任何一个项目的成果是完全一致的，高度相似的都没有，通常我们也想着要标准化，要省事，要高效，但实际上，每个项目做下来，发现都是个性化的。这大概也是管理咨询难以复制的主要原因！
在前面我讲到，很多管理者的根本问题是书读得太少，实际上，还有少数管理者的问题是书读得太多，他们会动辄引用德鲁克的话、明茨伯格的话、张瑞敏的话、任正非的话……但就是不知道自己是怎么想的……如果说书读太少的管理者的任务主要是：吸收。那么书读多了的管理者主要任务就是：建构自己的参考答案。
开展这个任务，有两个步骤。第一步，攒素材。第二步，成文章。攒素材，就是从自己吸收的那些经典参考答案中，选出自己觉得最有用的少数关键模型。需要注意的是，“选”虽然可以原封不动地借用，但常常需要对原模型进行修改，我常用的方法就是用自己理解的话表达出来，用自己观察到的事例、案例形象化表述；成文章，就是在我们选出来的模型之间建立联系，把它们构建为一个相对完整的体系。我自己的一个方法一是定期写文章、优化培训使用的课件，把自己收集、思考的点滴形成文章；二是在小范围内分享，就是和同事、客户之间分享、完善。
实际上，这两步在时间是是一个不断循环的过程。攒素材时就要想着成文章的需求，成一部分文章后就可以继续对素材进行补充和扩张。
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