价值共创

最近，我们服务一家有着六十多年历史的央企，该企业典型特征之一是知识分子扎堆。在我过往的认识里，人的知识越高，越具有自觉性，越便于管理，事实上，当我深入了解这家企业时发现，管理者在面对一群知识分子时，常常是束手无策，他们往往非常地自以为是，先入为主，甚至有少数高级知识分子持这样的观点——我读那么多书，就是为了要先入为主。公司领导者总结说，知识分子的特点之一是当你要求他们做自己不擅长，或者需要花费很多精力才能完成的工作时，他们往往可以找到一万个理由来和你辩论。

很长一段时间以来，该企业在A技术上都处于业内领导者地位，员工们自豪感非常强，他们在和客户打交道的过程中，有一种心态非常明显——我是专家，一切我说了算。尤其是计划经济时代，不少老员工向我们反应说，那个时候他们去哪里都是代表国家在工作，因此根本不会去考虑客户的意见，而且是看不上客户（非专业人士）的意见。

遗憾的是，如今，一方面A技术的市场应用领域日趋饱和，该企业A技术营业收入从过去超过80%到如今三分之一不到，而且逐年萎缩；另一方面竞争日趋激烈，兄弟单位也逐渐掌握了同样的技术；这就逼着公司多元化转型。这也意味者无论是服务原来领域的客户，还是新业务都提出了一个共同的要求——强调以客户为中心，以客户的需求为中心，与客户共创价值。

“以客户为中心”似乎是经营企业最基本的共识，甚至说是一种常识，任何一个管理学专业的学生大概都明白这个道理，但这家企业在这方面的表现十分不尽如人意，具体表现就是经常和客户起争执，曾经有个技术人员在双方沟通会上将客户公司总经理提出的十条意见一条一条地有理有据地驳回；还有不少人员在项目上不管时间如何紧迫，逢节假日都休息。我们认为这些人如此固执的原因之一是，他们始终认为他们自己才是价值的创造者，而客户只是价值的消费者，即他们对“价值创造”的认识还没有转变到如今的互联网+时代、也没有转到如今充分竞争的市场竞争中来。

实际上，任何时候，价值创造都是企业战略关注的核心问题之一，价值创造主体的变化导致了对价值创造方式的不同认识。传统的观点认为，生产者是唯一的价值创造者，而消费者则是纯粹的价值消耗者。但根据价值共创理论，生产者不再是唯一的价值创造者，消费者也不再是纯粹的价值消耗者，而是与生产者互动的价值共创者。如今这一理论在许多的领域及企业得到了广泛的运用，如小米公司。包括，我们现运作管理咨询项目时，不再是过去那种单一的调研，然后坐在办公室里把报告写出来，而转向整合资源和客户一起完成某一专项报告、规划。

管理大师彼得·德鲁克曾说过，“动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事。”“公司成功的秘诀在于创造客户价值。”随着社会的发展和技术进步，企业曾经引以为豪的成功秘诀和思维逻辑，必然会因外部环境的改变而发生变化。实际上，有关价值共创的基本观点可概括为两点，一是共同创造消费体验是消费者与企业共创价值的核心，二是价值网络成员间的互动是价值共创的基本实现方式。

因此，我们认为，知识密集型企业转型的重中之中是转变知识分子们固有的认识思维，强调价值的共同创造，而非某一方单一的创造，这是知识密集型企业转型成功的基础。