无论规模大小，企业通常都有自己的一些理念、口号，这些理念、口号所宣扬的或者是企业当下所信奉的、看重的、或者是企业努力的方向、奋斗的目标。遗憾的是，我们看到很多企业提出了非常美好的口号，其行为、制度却远远跟不上。以最近出事的滴滴公司为例，其口号是“滴滴一下，美好出行”，而最近发生的一系事件，显然与“美好”相悖。如果滴滴客服人员在收到事关人命的信息时，能够想到“美好出行”的口号，就不至于“淡定”到搪塞、打官腔、不作为……
事实上，客服仅仅只是“压死骆驼的最后一根稻草”，在我看来，滴滴公司一系列恶性事件的发生，其根源于滴滴公司在本质上将“滴滴一下，美好出行”当作空洞的口号，在提炼这一口号时，更多思考的大概是宣传、是“高大上”，偏离了创始人内心的想法——大概是“一家独大，爱钱如命”；同时，在这一理念背后，缺乏相应的制度保障。
企业理念的形成并使之发挥真正的作用，通常需要以下两步：
其一，提炼符合企业创始人团队经营哲学的核心价值观。
什么是企业的核心价值？拉里佩奇在《重新定义公司：谷歌是如何运营的》一书描述过这样一个场景：
一位员工为了一个困难的抉择纠结许久，一直熬到深夜。他走到厨房里去拿一杯咖啡，回想起企业的价值观。这些价值观，领导在会议上传达过，同事们在午餐休息时议论过，德高望重的公司前辈也身体力行过。那么对于这们员工或者所有员工而言，这些企业价值观简明扼要地阐述出企业最为重视什么以及企业成员最为关注什么。于是他有了决策的依据、思考的源点，从而做出符合企业核心价值观的决策。
企业核心理念的提炼、形成，最好的方法之一是询问构成企业核心队伍的骨干人员，因为他们不仅了解企业秉承的信条，也和企业领导者一样信奉这些信条。创始人是企业文化的源头，而创始人为实现大计而物色并信赖的团队，才是企业文化的最佳体现。所以，企业领导者要经常问一问你的团队：我们重视什么？我们的信念是什么？我们想要成为什么样的企业？我们希望企业在实际行动和制定决策时采取什么样的方式？然后，把这些回答记录下来。毋庸置疑，答案中一定包含着创始人的价值理念，但同时也会掺入不同的视角和经验，为创始人的价值观锦上添花。
其二、用制度保障核心价值观的落实。
我们的企业里，很多理念和制度都是脱节的，基本是“理念归理念、制度归制度、行为归行为”，三者互不相关。日本京瓷集团之所以能够做到集团所提倡的“敬天爱人”，其中稻盛和夫提出的“三分利法”居功至伟。
京瓷最大的战斗力，来自它的数万名员工，他们都把企业视为一个“命运共同体”。为实现这一理念，在企业的利润分配上，稻盛和夫提出的是“三分”主张——税前毛利，要按国家税金、企业积累、员工收入这三个部分来分配。在稻盛和夫的概念里，企业首先是员工的企业，其次才是股东的企业。稻盛和夫说：“公司并不是经营者个人追求梦想的地方，无论现在还是将来，公司永远是保障员工生活的地方”。
再比如说，很多企业都提“创新”的文化理念，但真正能够把自己打造成创新性企业的却为数不多，或者只能解释说很多企业一直在路上，而3M公司之所以能够成为全球企业创新的典范，关键不在于其创新理念的提法，而在于其在落实“创新”理念方面所进行的一系列制度创新。
3M原本是以采矿为主的一家企业，到今天却成为拥有六万多种产品的企业。其产品涵盖了投影仪、道路反光漆、记事贴、补牙材料等。3M公司的创新之所以与众不同，除了他们的理念外，更为重要的是其内部保证创新的系列制度。3M有著名的“20%规则”，公司规定每个技术人员最多可用20%的工作时间“干私活”（很多时候，这一制度被传为是谷歌的，实际上是3M原创），做个人感兴趣的工作方案，不管方案是否直接有利于公司。当一个人产生一个有希望的构想时，公司组织开发者、营销、生产、法律等相关部门帮助其实现。同时，为了确保员工的创意不被扼杀，3M公司特别设立“创意大奖”，旨在为那些被正常报批程度判死刑的创意提供第二次机会。
所以，要想防止理念只是停留在喊口号阶段，企业必须设计一系列的制度来保障文化落到实处。正如马云所言“公司的文化可以弥补制度的不足，而文化本身也需要制度的保障”。
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