企业高管如何统一目标？

最近访谈某央企子公司的董事长，一上来他就给我“介绍”了他高管团队几个人员的情况，A领导书生气特别重，做事理想化；B领导始终只关注自己的一亩三分地；C领导传统守旧不愿看到或推进一丝改革……

高管之间统一目标是很多企业一把手一直在努力追求的目标。遗憾的是，我们发现大多数企业的高管之间实际上并未形成共同的目标，以致于很多企业的高管看似非常拼搏，而事实上大家的目标并不一致——小则工作中充满矛盾和冲突，大则公司始终原地徘徊，甚至倒退。企业里也经常讲要“统一目标”，但是只要进一步追究：这“统一目标”到底要往哪里统呢？我们就会发现很多高管根本说不出个所以然，甚至于有些企业的一把手也并不清楚要把他的高管团队或者公司上下全体员工的“目标”往哪里统。一开始我们认为，这是因为很多公司比较务实，不太擅长“统一思想”这样相对务虚的事，可是慢慢地，我们发现也并非这么回事，很多企业领导是非常愿意和员工，至少常常会和高层讲企业愿景，但是他们的目标却并未真正统一？

举个例子，有一家公司的CEO和COO总是冲突不断，CEO希望我们给支支招，坦率地讲处理这种“人与人”之间的矛盾并不容易。我们先让他俩各自回忆下最近几次比较严重的矛盾。COO说，CEO总是拖他的后腿，几次非常好的发展机遇，CEO都犹豫不决，磨磨唧唧。而CEO则抱怨COO总是着急忙慌的，每天生活在焦虑中，经常是不知道哪里来的想法，就跟过去和他说，并且要他立即做决定。CEO就很烦，心想，我们不是有目标的么？为什么一会儿一个新想法？公司可经不起这样的折腾。

然后，我们把CEO和COO请到一起，首先给他们每人拿了一张A4纸，让他们各自写下公司的目标（不商量,单独写）。写完之后，请他们各自念出来，有意思的是，CEO写的是“打造XXX行业的百年老店”，而COO写的是“在两年之内做出新的爆款”，这就明显不一样了。CEO认为这种方法很好，于是把他所有的高管都召集过来，同时来做这个“作业”——按自己的理解，写下公司的目标。结果，我们看到，“公司的目标”五花八门，CMO写的是“让品牌在市场上保持领先”。CFO写的是“让公司健康地发展，成为百年老店”……

为什么天天一起打仗的战友，目标却如此的不一致呢？而且几乎是每个人有每个人的解读？在我看来，这中间一个根本性原因是大家在企业里的角色不一样，其目标，或者说对目标的理解就会“千奇百怪”，通俗的讲就是“屁股决定脑袋”。所以，不管一把手制定的目标，在他看起来多么清晰，翻译到每个人心里那就是不一样的，就一定会根据自己的角色去个性化的理解并执行。

那要怎么办呢？我们的建议是，至少每个季度（新班子可以每个月），高管们应该坐在一起，聊聊目标，聊聊“虚”一点的事情。这个务虚会要怎么开，有三个方法：

第一，让所有的高管把自己的目标写在A4纸上，然后贴到墙上，让大家一起去讨论。最开始，不同的人一定存在矛盾，原因是大家的角色不一样。而之所以要公开讨论，就是因为大家需要找到妥协的方式，或者直白点讲——高层之间需要找到合作的方式，这不是一个领导能够在私底下协调的（事实上，我们也看到很多领导都希望私下里解决类似的事，但不仅收效甚微，甚至带来进一步的矛盾），只有把牌摊在明面上，大家找到解决这种矛盾的机制，确定诸如优先级这样的细节，目标才能真正形成合力。

第二，开务虚会时，大家要换一个句式来描述自己的目标——我的目标是什么，所以我会怎样做。以前文CEO为例，应该这样描述“我的目标是'打造XXX行业的百年老店’，所以我希望稳妥，不在乎一城一池的得失。”COO应该是“我的目标是'要在两年内做出爆款’，所以我要抓住一切可能成功的机会往前冲，不能错过”。

第三，在统一目标的务虚会上，每个人都要充分和别人沟通“我认为我怎样做可以支持到你”。因为每个人都是站在自己的角度去理解别人的目标，想到的办法很可能是错的，不仅浪费资源，甚至起到反作用。在企业里，“好心办坏事”的例子举不胜举。

总结起来，企业在开统一目标的务虚会前，要让所有高管都填一张表,写出以下四个问题的答案：一、你认为公司的目标是什么？二、基于公司的目标下，你的目标是什么？三、为了达到你的目标，你会做什么？四、你准备做什么事情，辅助他人达到目标。

开会的时候，让所有人当众把自己的目标贴在墙上或者读出来，充分交流。作为CEO的责任是，把平常合作中的问题拿出来，然后从目标的角度看如何去解决。这件事，新的团队可以每两个月（甚至每个月）做一次，成熟的团队每个季度可以做一次，直到碰到事情团队的人会非常清晰地明白先后秩序，CEO才能说，企业高管的目标达成了统一。