让员工赚到钱，学到知识，找到机会丨实施绩效管理

酒店的运营像是一架飞行中的飞机，机头引导方向，机身承载所有部件的运转，机翼掌控平衡，而远洲理解的机翼则是“绩效管理体系”，即把酒店打造为一个平台，让最有智慧的人即最接近客人的一线伙伴来当家做主。今天，特向同行伙伴们抛砖引玉，共同探讨酒店绩效管理的心得与做法。

一、人工成本日趋增高，每月绩效奖金从何而来？

人力资源是最大的资本，需要用心经营。为了促进酒店业绩达成、激励团队，不同酒店都有各式各样的绩效考核方式，我们的观点是：奖金一定要用来分，而不是发。前提是，大家一起把产品和服务做好，客人满意并回头，酒店营收达成且良性增长。从营收中提取一定比例的奖金包，以多劳多得、奖勤罚懒的原则分配给伙伴，我们称之为“绩效熔断值”。比如，酒店10月份营收1000万，绩效熔断值为2.5%，则当月奖金包为25万。而这25万如何分配才能公平呢？

Tips：熔断这个概念，其实相当于传统酒管公司收取单店的管理费，利于集团和酒店总经理不担心绩效奖金超额，同时有效管控人工成本总额。这个熔断理念来自于我们旗下引进品牌“阿纳迪”的做法，我们旗下很多家酒店在实践时，需要将过往所有绩效奖金进行梳理，精准测算绩效奖金范围及占比，精准核定熔断值，一旦定下来则不能轻易更改。

二、重塑传统组织架构，前后台员工如何利益共同体？

想要奖金包分配公平，我们先回到组织架构这件事。在高星级酒店中，我们传统的组织架构是八部一办，2012年起，远洲旅业学习阿米巴小模块经营管理，把酒店划分为“小集体”，像自由自在重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成经营目标。

而模块化经营，可以分为三类模块，核心是将酒店需求转化为模块和个人需求，是统一目标的方式。主要通过划小经营单位，分解业绩指标，测算工资占比，制定绩效奖金方案等方式来实现小模块经营管理。

1、创收模块，即所有产出的模块，可以到个人。比如西餐厅、中餐厅、协议单位模块、MICE模块、OTA模块、Walk in模块、总机call in模块等等。这些模块不是一成不变，而是随着市场变化及经营需要进行动态增减。绩效奖励以模块奖金包+个人超额奖励为主。

2、服务支持模块，即所有支撑服务运作的模块，比如礼宾、楼层、专职管家、宴会统筹等等。绩效奖励以计件来核算员工贡献值为主。

3、后勤保障模块，即所有后台服务保障的模块，比如财务、HR、保安部等等。绩效奖励以创收模块奖金包提比分配为主。

 

我们具体举个例子来阐述前后台如何利益共同体。比如，西餐厅10月份营收目标200万，如果达成目标，获得200万*2.5%的总奖金包，即5万。其中200万*0.5%需要分配给后台，即1万，因为后台支持了前线打仗。最终西餐厅奖金包为4万，后台奖金包为1万。不同级别的伙伴按对应的点数进行奖金二次分配，并与个人绩效得分相乘。如此一来，形成了前线打仗、后方支援的“狼+狈”作战模式，大家共同关注经营，参与一线服务，实现利益共同体。

而服务运作模块的计件形式，我们延伸为“人效平台”的理念，比如前台采取计件形式，入住和退房分别1.5元/间。目的是，鼓励大堂礼宾等其他伙伴都可以参与到办理入住和退房中，甚至休息或下班时间也可以，倡导人人都可以是前台，一专多能，实现服务无缝连接。再比如，客房开夜床、晚安饮品派送等服务也进行计件，很多跨部门早班大姐下班主动报名承包管家服务组。久而久之，一专多能带动人效比提升，降低人工成本。

三、月度营收目标是跟着年度预算走，还是每月定？

每月9月下旬开始，各酒店都会看市场，看数据，编制次年经营预算，当次年预算开始实施后，总经理会面临集团月度预算偏差预警的压力，通常会选择将预算指标直接下达给各部门、模块。近两年，遇到类似疫情等不可抗力的因素干扰太多，尤其考验总经理的智慧。如果总经理采取每月洽谈营收目标的方式，则是在通过一年12次的谈判，培养模块负责人的经营意识。比如在远洲酒店，总经理每月1号左右，会与酒店各创收模块一起谈营收保底，谈之前，模块负责人会充分准备好当月生意情况、历史数据，并充分与总经理分析市场动态，相互“博弈”，从中达成双方共识。在达成每一次共识前，不分职位高低，反复质疑、探讨、辩论，一旦定下后100%执行，过程中再不断沟通与改善。没有绝对的强势，只有无限的沟通。

在这其中，总经理还会培养创收模块负责人的产品能力，每月固定一天，进行市场路演，各创收模块负责人进行市场分析、产品路演，总经理给予人财物资源支持。

四、绩效指标到底该考核些什么？

我们在第二部分谈到员工奖金需要和绩效得分相乘，那么绩效指标到底该考核些什么呢？飞机运作系统中机头是“好服务”，所以服务是最核心的，考核指标从《四本书》里进行量化设计，比如一线员工考核服务内容：亲近关怀服务每月不少于X起、极致服务项目每月不少月X起、每月缺陷点不超过X个、每月交叉小时数不少于X小时等等，绩效权重100分，比例自行设定。而主管级以上人员可以有两种考核指标体系：451考核法，即40%服务、50%经营管理、10%特别关注项；也可以与员工一致考核服务内容，偏重宾客授权等极致服务项目。采取哪类形式，取决于酒店内控体系运转的有效性，总之，把握“考核不能替代管理”的原则，且最多不超过8项。

五、沉淀一套可复制可操作的工具

2020年后疫情时代，远洲内部积极修炼内功，引进学习路径图专业团队，集团各职能中心、酒店总经理与外部专家通过6天6夜的工作坊，对总经理工作任务进行经验萃取。一开始，从头脑风暴的79项总经理任务到最后的总经理9项典型任务。在萃取团队智慧过程中，各小组高度共识：作为远洲的酒店总经理，实施绩效管理这一典型任务是必修的任务之一。

 

实施绩效管理重在提升员工积极性，但通过学习路径图的逻辑，需要很清楚的确定这一任务的衡量标准、任务泳道图、匹配工具。

1、确定实施绩效管理的衡量标准

在学习路径图专家的引导下，开发小组导师一致共识可从三个维度进行衡量。分别为：

（1）达标

（2）一定比例（%）的员工愿意挑战更高的目标

2、确定实施绩效的泳道图

 

3、确定实施绩效管理的工具（四大工具）

（1）标准类工具：《各部门年度经营预算》《管理指标评定细则》

此工具是为了规范酒店在实施绩效管理时，能够按照年度经营预算表进行分解并按照集团的评定细则完成制定。其次是在酒店绩效方案中提供宣贯标准，帮助新酒店知如何进行全员宣贯。

（2）对策类工具：《绩效管理制度偏差纠偏指引》

此工具是为了帮助酒店在实施绩效管理过程中，不断提炼和汇总各类出现的问题并提供应对策略和措施。

2012年以来，远洲旅业始终在坚持特色的亲近E+1服务体系，并不断在绩效管理体系方面迭代创新，随着00后伙伴不断加入酒店行业，更需要我们不断专研适应年轻一代伙伴的管理模式。而这套工具的效果就是衡量：酒店营收有没有更高、酒店服务有没有更好、员工收入有没有更高。

让员工赚到钱，学到知识，找到机会，打造协同共生的平台化组织，才能一起走得更好、更远。

因应而变、动态平衡、永无止境。

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