几年前，因行业一个会议第一次来到武汉金盾酒店，酒店员工褶褶闪亮的眼神给我留下了深刻的印象。随着对金盾酒店的更多了解，渐渐读懂了金盾每一位员工明亮眼光中释放出的自豪感与正能量，更明白了这眼神背后所深藏的企业精神和金盾文化。
武汉九省通衢，《楚辞》讲，湖北人“高望而远志”。大江、大河、大交通的地理位置与自然条件使湖北人从来就具有中心意识，更富有大志向、大创意、大手笔、大行为的气魄。金盾人也是如此，开业之初即把董事长舒建辉先生提出的“打造百年老店”的高远目标和组织能量集聚相结合，制定了“建模式、塑品质、创品牌”的十五年发展规划，在“绩效与时代齐飞 管理携创新共舞”的创新原则指导下，始终把市场创新、管理创新、服务创新放在战略发展的首要位置，以绩效管理为抓手，不断开拓，大胆创新，一步一个脚印，一年一个变化，取得了令人称道的成绩。开业十五年，一支平均工作年限超过十年的稳定团队；“湖北省十佳标杆旅游饭店”“全国旅游文明先进单位”等众多荣誉；即使遭遇亚洲金融风暴、非典、国际金融危机、酒店行业性效益下滑等困境，酒店仍然连续15年达成经营利润（GOP）目标的稳定经营状态等等都印证了酒店旺盛的组织粘性和持续生命力。
“天地无穷，人生长勤”，金盾酒店的持续稳定状态来自于不懈的努力与追求，金盾人把这种努力与尝试总结为“绩效管理模式创新”。认真研究和梳理会发现，金盾的绩效管理模式不单单是一种管理制度，而是对企业深层结构和力量的调整和提升，是酒店由传统型企业向建设型企业转变的组织变革行为。
以绩效管理模式为主体内容，金盾人构建起具有自身特色的组织架构和制度体系。在常规性执行力考核基础上，酒店把绩效管理的重心放在组织创新活力与运行效率的培养上，因此金盾的绩效管理具有层级化设计思考：对管理人员重在创意能力、创造能力的考量；对普通员工则更为关注对其企业融入度、服务主动性的评价。通过以组织效益、制度创新为主要目的绩效管理创新，金盾构建了对内以提升管理灵活性，包括民主决策、创新发展能力提升；对外强化服务产品响应性，包括服务产品厚价值创造与品牌特色培养等等与长远发展目标息息相关的组织力量培育机制，在酒店中营造出一种得以持续提升组织效率的发动机文化。
发动机是指那种“产生动力的机械装置”，而发动机文化则是指企业在新的商业文明时代，为适应环境、市场与自身条件变化，确保企业具有持续不断自我调节、自我纠错、自我创新的内生动力与创造能力的组织文化。
金盾的发动机文化以绩效管理模式为主体内容，以“同心共享”与“共创分享”机制为支撑，形成了完善的运行体制。犹如一台发动机，绩效管理模式是气缸体，各项绩效制度是零件，被有效的组合在汽缸体（绩效管理模式）之内，而同心共享与共创分享两大机制犹如火花塞，作为“发动机的心脏”点燃各项要素(绩效制度)，使之雾化、燃烧、集聚、裂变、形成能量、释放动力，推动酒店组织的高速运行。因此，金盾的绩效管理创新绝不仅仅停留在绩效考核的制度浅层，而是通过绩效考核模式的建立和推行，赋予了酒店组织步调一致的行动力和持续旺盛的创新力。
移动互联网时代，新的商业文明正在导致制造业时代许多行之有效的经济规律和企业运行规则被重新改写，企业需要创新制度，激活组织，重新建立新的结构与制度。这正如彼得﹒圣洁所讲，越来越多的建设型组织“以各自特有的方式，学会了从宏观的角度看待所生活、工作的体系。它们的眼光超越了具体问题和表面困局，看到了在背后起作用的深层结构和力量。”金盾的绩效管理模式创新正是希望通过目标的确立、要素的整合和机制的建立来达到激活组织，为酒店注入更为强劲的内生动力的目的。正如《金盾酒店绩效管理实例与操作》阐述的那样：绩效管理是是一个完整的系统。在这个系统中，组织经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。因此由2003年12月的《金盾大酒店月度绩效管理方案（草案）》到目前数百万字的《金盾酒店集团绩效管理方案》，由“手工方式的绩效统计”到自行研发的MSK-“金盾酒店绩效管理系统”，由单店版到集团版的升级换代，从管理人员360度绩效客观评价到绩效单据的实时更新，从精细化预算管理系统到九大个性化服务流程，从“一拖三”网络营销系统到社区营销推广，从金盾会员系统平台与酒店管理系统无缝对接到会员线上线下平台终端消费方式创新……借助绩效管理模式创新，金盾酒店实现了管理的自动化、服务的个性化、市场营销的网络化。同时我们还必须清楚地认识到，金盾绩效管理模式通过始终坚持和高度主张的“同心共享”与“共创分享”机制，有效地将绩效管理模式上升为了一种发动机文化，赋予了它更为强劲的功能和作用，从而使金盾酒店向建设型企业不断的迈进。
传统企业重视层级化组织架构的建设，强调自上而下的精英决策和单向主张传递。移动互联网时代的建设型企业则主张从外向内、从下往上的价值对话，强调民主决策，重视利益相关者的参与、联系、异议与慎重，关注组织“同心共享、共创分享”机制的形成与有效运作。所谓同心共享是指组织的成员对组织目标的认同，对组织运行的高度参与和投入。所谓共创分享则是指组织成员的共同价值创造和利益分享机制。同心共享机制决定着企业的凝聚力与创新力量，为企业的发动机文化确定功率。共创分享则影响着成员的共创热情与投入深度，为发动机文化注入持久的活力。金盾的“绩效考核模式”高度重视集体利益和个人利益之间，酒店利益和相关者之间关系的平衡，以“宾客关注回归原生态，员工关注直接到一线”的共享理念与制度设计，营造出“共治、共享、共赢”的商业生态环境。
首先，在组织内部金盾酒店提出了“每位员工进步一小步，酒店将会进步一大步”的企业口号，并在制度设计上将日常管理工作中的经营计划实施、服务质量、安全工作、设施设备维护保养、操作流程及团队协作等各项工作与明确的经营目标融为一体，在经营管理方面，酒店对中高层管理人员的经营及管理水平进行全面考核及评估；在员工激励方面，以金盾绩效执行四步曲（陈述事实、说明方法、阐述依据、签认结果）为主线，“MSK-金盾酒店绩效管理系统”实时的信息反馈与评分制度，将员工日常工作与整体目标、计划无缝连接，从而有效的协调了组织内部的步调，齐心协力，实现了酒店经营及管理的双达标，并向着“打造百年老店”的长期目标前进。组织目标与员工个人发展的紧密结合构建了同心共享的组织机制，赋予了绩效管理模式发动机文化的功能。就像金盾酒店基层管理者熊季秋所说：我发现自己不再是那个只顾一人前行的个体，我开始考虑如何带领自己的团队共同学习，共同进步。360评估只是绩效管理中的一个小工具，但是却能帮助我找到自身的瓶颈，为我指明前进的方向，让我得到提升。
其次，在对客服务方面，金盾酒店建章立制，制定了“九大个性化服务流程”“个性化服务反馈信息通报及核准制度”“优质服务激励制度”“网络预订客人链条服务操作流程”等一系列制度和流程，并充分利用“MSK-金盾酒店绩效管理系统”的平台功能，在个性化、温情化的服务过程中强化宾客的参与与互动，强调对宾客消费需求和满意度的大数据收集与评估，这种以消费者体验为中心的服务产品设计为金盾带来了良好的市场口碑和经营效益，三年间酒店会员人数飙升至7万人；携程旅行网上网评得分4.9分，位居湖北高星级饭店之首反映市场的认同与赞许。而将评估结果分别以绩效工资百分制、培训基金和奖金三重奖励挂钩挂钩的制度设计有效的建立起组织系统内的效益分享机制，利益分享使员工对工作产生了分享快乐和美好的成就感。因快乐而热爱，因热爱而投入，因投入而创造，因创造而有成就成为员工工作的动力。就像酒店餐饮部员工陈恬所说：不以个人以集体，绩效人人都平等。工作多劳多收获，犯错扣分来记录。警示错误不再犯，改正自我更完善。工作自我共成长，全靠绩效的推广。金盾的绩效管理模式因这种分享产生了发动机效应，成为金盾酒店管理的利器。
以“绩效管理模式”为主体内容，以“同心共享”与“共创分享”机制为支撑的金盾模式赋予了武汉金盾酒店发动机文化的特质，成为当前中国服务品牌塑造，中国饭店流派建设过程中十分积极而重要的一种实践创新和思维探索，楚国先人屈子说“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”，金盾酒店的创新还在持续，还在不断进步之中。
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