九年前的“跨国姻缘”
美诺和江边城外的故事,要追溯到2012年。
美诺是一家有40多年历史的泰国企业,涵盖酒店、餐饮、零售三大行业,覆盖全球60多个国家。在品牌发展战略上,美诺拥有相当丰富的经验。
在并购江边城外之前,美诺曾以自有品牌打入中国市场。但很快发现:国外的标准,以及管理、运营方式,一整套搬到中国,就有很多问题。
2010年,美诺撤出自有品牌后,开始寻找适合收购的中国品牌。陈文豪(现任美诺中国区总裁)走遍了北京、上海、深圳、成都,考察了300多个品牌,最后选择了江边城外。
选择江边城外有两点原因:一方面,烤鱼这个品类没有区域限制,各地区的消费者对鱼品类接受度都较高。另一方面,烤鱼产品的可复制性比较强,虽然需要中餐操作基础,但操作起来比较简单,容易做成标准化。
2012年,美诺餐饮集团与江边城外达成了战略合作,并收购了江边城外50%的股权,当时的江边城外,仅在北京有10家门店。经过几年的“相处磨合”,2018年,美诺集团加码投资,正式全资控股江边城外。如今,江边城外在全球已有150家直营门店。
冲突与融合
陈文豪曾在一家美国企业管理咨询公司担任多年战略顾问。加入美诺后,他十分看好中国市场,为了更深入地了解中国餐饮本土化运营特点,2015年,陈文豪带着自己的家人来到了中国。那时他的中文水平有限,只会说一句“谢谢”。文化上、语言上充满了障碍,“他们也听不懂我在说什么”。
在北京的6年,他和江边城外的联合创始人孟洪波朝夕相处,不仅在语言上突飞猛进,也逐渐了解了中国文化。如今,他的中文已经非常流利,也逐渐熟悉了中国本土的餐饮运营模式。
陈文豪的个人经历,也代表了他逐渐融入江边城外的过程。
(美诺中国区总裁陈文豪)
比如说激励机制,在泰国,一般是员工完成KPI,就能拿到年终奖。但江边城外则实行“承包制”。店长被称为“承包人”,承担门店的运营管理、人才培养、成本管控和销售业绩等职责,其实就是自己给自己当老板。公司每年对门店利润进行评审,超出年利润目标的承包人,会得到超出部分60%的分成。
刚开始,陈文豪很难接受这个模式,他认为有风险。不过他很包容,他认为:只要失败的损失不大,就可以尝试。
但效果是明显的:“当你赚的钱和门店的利润相挂钩,就会每天想着怎么把业绩做好。”江边城外最优秀的承包人拿的奖金已经超过100多万。到了发年终奖时,拎着箱子发现金,场面非常壮观。
如今,陈文豪已准备将这套奖金激励机制推广到旗下位于其他国家的品牌。“通过了解、学习,才能找到更好的模式。最终结果是好的,就可以借用。”
同样,美诺也改变了江边城外很多。
早期美诺刚入资时,江边城外管理团队希望能更快速地开店,把规模做起来,于是很快进入了大连、济南等城市开门店。
但美诺对此是反对的。美诺认为,相比于速度,成长的安全性更重要,如果财务、人力、供应链等后勤保障的合规性、安全性没法保障,就不能跑得太快。
陈文豪认为,在把职能系统的流程都规划好后,后面开拓新的市场、开新店就会很顺畅,因为这些支撑体系都是同一套。
于是可以看到,2012-2018年,江边城外走得并不快,2012年10家门店,2018年底门店数才70家。但这是江边城外练内功的阶段,从供应链、人才培训、工程这几个维度稳扎稳打,不急不躁。
供应链端方面,江边城外在华东区和光明渔业达成合作,已经做到了从鱼苗到餐桌的全体系追溯。在目前国内专注于鱼类的餐饮品牌中,江边城外是唯一一家可以做到溯源的品牌。
人才培训方面,分阶段进行新人入职培训。在一带一的帮助后,会有试用期、转正体系考核,以及转正后的竞争机制。老员工有两个晋升方向,一种是管理岗,另一种是成为技术型人才。
工程方面,也实现了流程优化。以前开一家新的门店,装修需要60-75天,现在缩短到30多天。
2018年,美诺100%收购了江边城外。交割完成后,江边城外才开始了快速扩张的步伐。2020年的疫情也没有阻挡它的开店步伐,这一年开出30家门店。
大潮下的“耀眼珍珠”
江边城外和美诺的这段“跨国姻缘”,要放到餐饮行业与资本结合的大潮中考量。
一个普遍的认识是:以往,资本对餐饮更多是“敬而远之”,这其中有两个原因:一、餐饮经营中有很多不规范的地方,透明度较低;二、餐饮企业在境内很难在资本市场上市,投资后退出比较困难。
所以,资本投资餐饮鲜有成功案例,能与餐饮企业共成长者,几乎凤毛麟角。
回顾来看,在中国,餐饮和资本的结合,大致经历过三个阶段。
第一阶段发生在2010年前后,真功夫、俏江南、大娘水饺等红极一时的餐企都选择与资本结合;
第二阶段是2015年前后,餐饮外卖兴起,尤其是一批带有互联网营销色彩的新式餐饮品牌的兴起,带动了行业新一波投资机会,如黄太吉、雕爷等品牌;
第三阶段是如今,一方面,海底捞和九毛九在香港成功上市,让资本更多关注到餐饮行业,另一方面是餐饮企业主动拥抱资本的积极性提升,以前餐饮人凭借现金流充沛,便抱着小富即安的想法。
经历过疫情冲击,如今餐饮品牌更愿意引入资本,增强抗风险能力,包括原先号称“不上市”的西贝,也在积极寻求资本的合作机会。
积极拥抱资本,是目前餐饮界不少人的共识:不久前,孟洪波在“第六届中国餐饮创新大会”上提出:“未来5-10年是中国会出巨大餐饮集团的时代。如果自己组不了团,就和大树组一个团。”
但不得不面对的现实是:资本和餐饮企业的“联姻”,大部分以“不欢而散”结束。真功夫、俏江南、大娘水饺等早期资本投资企业,以及随后的黄太吉、雕爷等品牌,都面临类似问题。
但截然不同的是,江边城外的成功引人注目。美诺和江边城外这段美满的“跨国姻缘”,如同大海里的“一颗珍珠”,显得格外耀眼。
资本&餐饮的样本经验
回头来看,这段“跨国姻缘”在实际经营中,有冲突、有分歧,但最终实现了融合。
总结经验,作为资本,美诺展现了一个优秀投资集团的包容性。
从总部来到中国的,只有陈文豪一人。目前江边城外的运营管理人员,80%是原来的团队。其区域负责人,全都在江边城外有8-10年以上的经历。运营端也基本上维持了江边城外原有的做法。
而从美诺身上,江边城外管理团队的视野,也变得更为开阔。
如公司战略规划,孟洪波说:“以前我们的想法就是,东边儿出一个店就开呗,赚钱。西边儿出一个店,继续开。美诺有一个表,像房子一样,老让我们画房子,包括未来的资金、开店计划等。”
一开始孟洪波也不理解。当疫情来的时候,他发现,手头的资金可以保证企业渡过难关。之前没有盲目快速发展,反而有安全保障。
疫情期间,江边城外依然拥有健康的现金流,开了30多家门店。在2020年,江边城外还实现了盈利。
陈文豪曾在2019提出了一个战略计划:在2025年,要发展到500家门店,50亿元的收入,5个亿的利润。
朝着这个目标,美诺已经展开了多品牌战略。前两年,美诺推出了川菜品牌瑰瘾食,目前已有4家门店。接下来,美诺在中国将继续朝着多品牌的战略方向发展。
孟洪波总结说:资本看餐饮,分两种心态:一种是把企业当猪养的,养肥了杀掉,再卖掉;另一种是把你当孩子养的,从小就关注你的身体健康。而餐饮看资本,也是两种心态:一种是想快速赚钱,于是找一个纯资本投入“催肥”,一种是想做百年老店,那就需要选择一个长久持有的资本方,“他会帮你培训,帮你注入新鲜血液,帮你引来更多的机会点,让你健康地长大。”
很幸运,无论是美诺,还是江边城外,都属于后者。
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