为什么生产计划做不好，生产管理混乱？
第一：企业的导向有问题
许多中小企业的老板都是业务出身，都知道没有业务就没有利润，业务是利润的源泉，所以，他们非常注重客户的要求和反应，一切围绕着客户转，但却不是围绕着客户所需求的产品转。这样其实从操作层面上来讲，一切围绕着客户转，却是一句空话。
企业经营的目光开始内、外兼顾，企业的行为开始走向了自我控制。
当企业找准了适合自己的客户时，企业的赢利目标和以客户为中心的理念才会相辅相成，合二为一。
正因为他的生意取决于大量的偶然和随机，他便会不顾一切的抓住每一个机会，因为他不知道和下一个机会在哪里。
所以，如果企业因为计划对需求的干预而导致某些客户和订单的流失，那只是表示这些客户不是企业的目标客户。
管 理
第二，企业的管理基础太差
许多中小企业的管理都建立在经验的基础上，靠着一些有经验的人在支撑着，管理的对策都存在于这些人的脑袋之中，尤其对于生产运作管理，他们凭着自己在车间干了多年的经验，来判断订单的完工期，来组织生产。
但这种判断和组织有没有充分的根据，是否科学，却一概不知，他们只知道昨天这样干，今天就这样干，今天就这样干，将来还这样干。
生产可以说是一种非常复杂而又需要精确掌控的过程。
只要肯干活，就能过好的生活，肯干成为了如今大多数中小私企生产管理者的共同的特性和标志。
他们已经忙得够呛了，但实在难以准时完工，原因可能是有几种物料没能准时送到。
我们把订单下到车间、仓库、采购，就如同把材料送进了这台黑箱一般的机器。
只能从结果上判断发生过什么，这就是许多中小私企生产管理的实际。
问题的根本出路在于过程控制，在于打开这个黑箱，让人看清楚里面究竟发生了什么，是怎样发生的。
缺乏全局观念是他们的位置和视野所决定的，统筹和协调不是他们的职责。由不同的人，不同的部门，在不同的地点完成着，在时间上，由这分布各处的人和物不断推进着。
也就是说，对企业生产产品过程中的各个方面、各个环节以及这些环节和方方面面的关系进行量化的把握。
这其实是老板经营的盲点，这种所谓的务实精神是企业管理升级的瓶颈。
总之，对那些业务等，忙而管理水平不高的企业，任意取一组数据，就能让老板吓一跳，有些还需要长期的搜集以及深入的分析才能找到存在于事物背后的规律，才能取得我们计划、统筹时所需要的数据。
工 具
第三，企业管理“工具”存在的问题
当我们将管理的对象，理解成数据，将大脑这种工具加工的材料理解成数据时。
并不是因为专业人才的智慧在传统人才之上，有些传统人才其实是非常聪明的。
让已经成型和成熟了的人，去养成另一种思维的习惯，由感性变为理性，由形象变为抽象，则要困难得多。并不是说，传统人才在这样的企业里完全没有一席之地，而是从主体来说，无论技术和管理，专业人才都占到了很高的比例。越往高层，越靠对数据的控制，而不是对现场的控制来实现管理的目标。老板只看人和事管到了没有，产品有没有准时生产出来，任务有没有准时完成。
其实，不仅仅对专业人才的引入是如此，许多管理工具的引入同样存在这样的问题。
所以，信息化的前提是企业运作的数据化，只是因数据的精确度以及所涉及的范围而言，许多中小私企的管理应该脱离数据化管理还有很长的距离。因为他们没有着眼于对人的改造，管理模式的改变一定是人的改变。绩效考核是对各类管理人员进行各项指标的完成情况的考核，这里的指标是以数据的形式而存在的。
为什么ISO9000认证并没有能给企业带来大的改观呢？它们都需要企业有一个数据化管理的土壤，只有在这样的土壤上，这们才能发挥作用。当然它们的实施本身也是能带动企业数据化管理水平的提升，但完全依靠“树木”来改良“土壤”是困难的，而必须完成了对“土壤”的改良，才有可能栽上各种“树木”。
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