在该四个阶段，企业的发展状况各不相同，本文从战略目标、经营状况、内部管理、财务状况、员工五个方面对处于四个不同阶段企业的基本特征，如下表所示：
（一）初创阶段，人文管理
经营者行使主要的企业内部控制管理职能，不必成立专门部门。处于初创阶企业人数少、规模小、控制跨度宽、正规化程度较低，是一种扁平式组织结构形式，通常仅有2—3个垂直层次，决策权主要集中在经营者手上，组织结构非常简单。这种简单的组织结构简便易行、反应敏捷、费用低廉、责任明确。初创阶段的企业宜维持这种简单的组织结构，不必设立正式的企业内部控制管理部门，也没有必要聘用专职的企业内部控制管理人员，企业内部控制管理职能可由经营者来行使。吸引关键人才，刺激创业。实施低于市场平均水平的薪酬策略，采取股份奖励等激励措施，绩效考核以结果为导向。
创立初期，在生存还是死亡的环境压力下，经营者是无法主动地去系统性考虑绩效管理的。即使设定了下一年度的绩效指标，通常也是以销售额、利润、产值等财务指标为主，根本无法按照教科书上所讲述的“平衡积分卡”来从若干方面确定所谓的战略指标。这个阶段的绩效管理，主要关注的是结果，对过程不太注意，因为只有良好的结果才能使企业生存下去。
（二）成长阶段，制度管理
在增长阶段，随着企业规模的不断扩大，企业内部控制管理事务会越来越多，企业内部控制管理职能也变得更为复杂并且更为重要，需要设立独立的企业内部控制管理部门来履行各种企业内部控制管理职能，这些职能包括授权管理、制度规范、战略与文化管理、人力资源管理和标准化体系建立等等。此阶段，企业内部控制管理部门需要在企业内部逐步建立科学的企业内部控制管理体系。
在初步建立内部管控体系后，着手建立绩效评估制度和科学的人员晋升制度，采取现金奖励与股份奖励相结合的激励方式。
成长期企业，绩效考评制度开始逐步建立健全，不仅仅关注结果，开始将考评分为业绩、技能、态度等方面进行综合考评。此外也开始尝试一些考评工具，如KPI指标考评等，希望能通过考评提高企业经营效果，以促进企业的发展。
随着企业的发展，企业内出现了很多管理岗位，这就要求建立科学的人员晋升制度，否则会出现“老员工”“新员工”之争、功劳与苦劳之争等问题，利益分配一旦不均就可能极大的影响到企业的发展。员工晋升要有相应的岗位标准，要有晋升考评制度，还要有入职培训课程等一系列晋升制度的保障。
（三）成熟阶段，精细管理
处于成熟阶段的企业，企业规模较大、人员多，企业管理部门承担的事务也多，此时要进一步提高企业内部控制管理的水平，增强企业内部控制管理的有效性，企业内部控制管理部门的机构设置就需要更加专门化，可在设置一些分支机构和部门，让这些机构和部门分别完成战略规划、绩效管控、内控持续改进和内部审计等方面的事务。
（四）衰退阶段，稳步调整
衰退期企业内部旧势力庞大，大部分员工已经习惯原有的系统；组织机构运行缓慢；制度繁多而执行力不足。笔者所处企业正处于衰退期，没有选择等待死亡，而是选择了变革，也采取了一些措施：第一，战略目标调整，寻找新的发展机会，并让重要的反对者参与目标制订；第二，任用支持变革的人员；第三，宣导新的经营理念；第四，减少老业务的投入，增加新业务的支出。
基于以上变化，企业内部控制管理策略遵循循序渐进的原则做出相应的调整：
稳定员工心态，调整组织架构。一方面减少老业务的投入，逐步削减老业务在组织中的比重；一方面，增加新业务的支出，扩展新业务的组织中的比重；此外，简化流程手续，减少管理层级，建立扁平化组织架构，以提高企业运营效率。
开展培训，对新理念进行普及性的宣导。这一点是相当重要的，既可以减少变革阻力，又能够提高员工的认识水平从而促进新业务的发展。绩效考评、薪酬管理都要为新业务的发展服务。比如考评中注重新业务业绩，对待新业务的态度；在薪酬管理中也注意新旧两方面业务的兼顾等等。
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