【导读】2017年，是全局人才队伍建设的“窗口期”。作为一个正积极向基础设施和投融资、海外业务转型升级的传统房建单位，且规模预期正直指“千亿”，中建五局三公司在人才方面的压力和挑战可见一斑。
三公司始终牢记人才队伍建设攻坚战的归口责任，围绕顶层设计、资源保障和监督服务3个方面开展工作，总体概括为“一条方案主线、两个长期规划、三级责任落地、四个攻坚重点、五项具体举措”。
一条方案主线：下发公司人才攻坚战实施方案和路线图
先谋后动，动则必成。4月7日，经过广泛的调研和探讨，三公司人力资源部正式下发公司层面的《人才队伍建设攻坚战实施方案》，从人才队伍建设工作目标、责任考核体系、措施保障和攻坚路线图等方面，做了顶层设计和方向指引。
此次人才攻坚战实施方案和路线图的拟定，为全公司的人才攻坚工作勾画了蓝图。在工作目标设定上，围绕局周勇董事长提出的人才培养“四个考核维度”，确定了队伍配置优、职业化程度高等6项目标，并明确公司整体和二级机构具体的指标要求。
在责任考核体系方面，分成公司、二级机构、项目部、各层级分管领导和部门、责任考核5个方面，构建了从上至下、覆盖各线条的责任体系。具体的措施保障，则一一对应人才培养工作的6个目标，并将选人四定、用人四有、育人四全、留人四好和管人四讲的“20字方针”进行了部署落实；细分中层和高层干部队伍建设等7类人才进行了差异化的培养安排。
为确保攻坚战的各项部署落到实处，人力资源部还编制了攻坚路线图，将主要的61项具体工作按照时间节点依次列举，并注明责任人、监督人和预设的完成时间点，方便指导和日常督促。
两个规划：人力资源年度短期规划和“十三五”长期规划
为提高人员规划的前瞻性，从今年起，公司人力资源部系统编制了2017年度人力资源规划，对各区域人员总量做了红线规定。年度规划结合年度营销和产值计划，利用人均产值、离职率、校招计划等为主要参数，系统纵向分析与横向核对对比测出年度总体用工需求量，并细化到各区域。通过测算，区分出人员紧缺单位和人员富足单位，并和相关负责人沟通帮扶招聘或冗员清退。
谋一时还得谋长远。公司还结合人力资源前沿理念，首次系统编写了公司层面的人力资源“十三五”专项规划。规划对“十二五”期间人力资源工作做了简要回顾，分析了当前面临的问题与挑战，对“十三五”人力资源工作的指导思想、建设目标、管理任务、主要指标做了框架性部署。比如问题与挑战方面，规划系统分析了当前公司人力资源存在的5组突出矛盾，并将解决思路一一融入9项管理任务中；站在十三五公司整体经营规划的高度，编排了“十三五”末人员规划，有目标、有部署；通过长期的规划指引，逐步实现人力资源管理从管事——管人——管脑——管心的持续改进与跨越，从传统人力资源管理到战略化人力资源管理、人才资本管理的转变。
三级责任落地：公司领导与人力资源部、人力资源部与二级机构、二级机构与重点项目签订人力资源责任状
有了顶层设计，还需要建立自上而下的责任考核链条，通过指标和激励来压出大家的活力。
年初，人力资源部与公司领导签订了2017年度部门责任状，对公司工作报告内容和局线条考核要求融入其中，重要工作以具体指标的要求量化。
3月底，公司人力资源部与各二级机构签订了《2017年人力资源管理目标责任书》。此次目标责任书，内容分为重点工作和基础工作；其中重点工作，主要就人均指标、培训指标、队伍建设、证件职称四个关键内容进行指标和评分标准的约定，涵盖人均产出指标、应知应会课程开发、培训讲师队伍建设、领导班子上讲台、人力资源规划制定、成熟人才引进、员工主动离职率、员工满意度、青苗成才率、后备干部培养、一级建造师取证等。
公司还要求分公司与重点项目签订人才培养目标责任书，重点对项目青年成才率、项目员工对人才工作满意度、项目班子及以上培养指标进行考核。
“签订责任状不仅是一种形式，更是让大家实实在在感受到一种刻不容缓的使命感；同时通过指标数据，指明人才攻坚的重点着力方向，指导意义更重于考核意义。”人力资源部部长杨菊香表示。
四个攻坚重点：人员引进、人才盘活、人员培训和梯队建设
人员引进：规模的扩张对人力资源总量优化提出了极高的挑战。一方面，人力资源部结合经营预期系统制定科学引员计划；另一方面从校招和社招两方面做好资源补充。
校招上，与局沟通增加招聘指标，扩大紧缺区域校招名录，特别是新疆、贵州等新开拓区域；社招上，依据成熟基础设施人才引进办法，兑现“伯乐奖”。
人才盘活：公司每个月收集梳理月度项目人均产指标，通过人均指标监管项目人员配置情况，并给领导决策进行参考。其中，公司重点对人均产值排名前20%及后20%的项目人员进行监督。对于紧缺区域，人力资源部在全公司内部进行资源调剂，盘活现有人员。到目前为止，仅公司层面负责的调动就达到90人次。
组织120余人参与基础设施试验和测量员培训
组织社会招聘人员培训 加快融入企业文化和岗位工作
人员培训：培训是人才培养的重要手段，公司和二级机构均于年初下发了年度培训实施计划。4月底，由人力资源部牵头统一培训课件、各二级机构组织实施，对社会招聘员工进行模块化的入职培训：当社招员工累计达到10人以上时，须集中组织开展入职培训，且每期培训要求时间至少为两天；内容分为四个模块，即企业认知模块、职业认知模块、岗位认知模块和团队建设模块。同时，公司还针对紧缺人才开展了试验员与测量员培训，将录用与培训考核挂钩；对基础设施项目班子和后备班子开展了业务培训；对营销人员和两级班子开展了投融资知识培训等。近期，公司还将开展青苗和中高层干部培训。
梯队建设：激发团队活力有一条就是“竞争比出活力”。在4月份起，公司便通过竞聘和民主推荐相结合的形式，选拔出了新一批的后备干部和青苗人才，合计开展竞聘10余场。此次后备干部，公司还将二级机构部门经理和项目班子层面后备纳入进来，切实建立了4级梯队，吸纳优秀人才600多人；对于二级机构上报的后备，公司人力资源部和线条分管领导还逐一审核，把好“阀门”作用。青苗作为“后备的后备”，更是加大优胜劣汰力度，今年主动劝退和淘汰人数将近40%，给更多青年员工机会，进一步激发了活力。
五项具体举措：落实“选用育留管”的“二十字方针”
在具体的工作中，人力资源部逐一分解“选人四定、用人四有、育人四全、留人四好、管人四讲”的要求，系统把控人力资源管理。
例如“选人四定”和“管人四讲”方面，公司层面进一步加强了对新进人员的审核把关，录用先报计划、严格试用期管理；同时清理现有其他用工管理人员，为下一步相关政策实施奠定基础等。
比如“留人四好”方面，公司在年初即开展薪酬分析，分岗位等级、单位区域和业务线条等多角度进行，并将相关结果意见和局人力资源部沟通，部分意见有望在局新版薪酬文件里体现；内部也将对新疆等新开拓艰苦地区实施倾斜薪酬政策。从2017年开始，公司专门制定了统一的《员工年度年休假计划表》，通过报送年休假计划的方式，确保满足条件的员工合理享受应有的休假权益。
在3-4月份，三公司人力资源部深入公司齐鲁区域和在长片区项目，进行人才培养调研，专门听取项目经理、专业骨干和青年员工的建议和意见，重点了解员工对其他用工薪酬制度的完善意见、项目青年培训培养、休假制度的落实、项目培训、项目奖金分配、以及人均产值提升的思路等。
千里之行始于足下，人才攻坚人人皆是参与者。队伍建设的蓝图已经勾勒展开，公司人力资源部将继续秉承责任、使命、担当，强化监督和服务职能，打造更富活力的“人才摇篮”。
供稿：三公司
编辑：唐 艳
审核：帅 兵
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