（今天浏览论坛，比较认同下面的见解，所以转过来收藏。）
悬赏问题：
做质量工作如何抓住领导的心呢？我们能看到问题，我们能反映出问题，但是解决问题的魄力和积极性都不高，领导们总是在忙着各种事情，然后在质量事故或质量问题的时候才能想起来把搞质量的人叫来问问，我想请教一下，有没有高人在实际中有更好的提高领导们质量关注的方法。曾经想过用“钱”说话，将质量管理和检验的活动用金额来计算和衡量，但是没想明白怎么表达出来，或是用什么指标表达出来？真实的质量损失成本和质量改进成本在财务归集核算时总是不准确的。困惑中，希望能看到各位大能的真知卓见
大虾答复：
这问题，困扰了太多质量管理人员，以下三招大家不妨试一试，我个人在这个问题上感觉还好！
第一招：建立目标绩效管理（也是所有体系标准5.4.1要素的要求），用质量管理工具中的：关联图法；项目管理中的：工作分解结构（WBS）法；质量统计手法中的：甘特图分三个阶段，进行目标全程管理（必须要包括经营目标，成本管理目标，不能局限于质量目标），把人力资源部和质量部捆在一起推动。（其实这个时候人力资源部还不知道被你利用了，以为你在帮他们，呵呵）。不出一年，质量管理体系就可以落实到公司的管理细节中。
第二招：建立层级数据链（也是体系标准8.4要素的要求），目标绩效管理进行半年后，由CQE主导建立自动归集型数据链，让生产数据、质量数据、成本数据按月自动归集，定时出报表，确定数据归集的节点和类型，然后拿着数据层级分配表，去找财务总监，说服财务总监建立一级到四级成本中心，所有费用归集到成本中心，把财务部和质量部也捆起来推动质量管理。
第三招：前面两招如果基础做扎实了，从第二年开始，就可以进行质量成本管理了，大家注意：质量管理的重点不是质量问题，是控制质量成本，解决质量问题主要是工程人员的事情。（因为所有的质量问题都要变成不良质量成本的，这个观念一定要让所有质量人都清楚，从QC到质量总监，第三招才有用。）在所有的四级文件上全部增加责任部门的成本中心号，再小的问题，也要核实到预估的成本损失上去，最后财务会帮你把各成本中心的成本损失算出来，质量总监拿到成本损失归集表后，按照目标绩效考核进行处罚人，这样就把所有部门和岗位都捆起来关注质量了。部门经理想不关注质量成本都不行，因为他不会和钱过不去。
