采购成本降低法之目标成本法

本文修选于《采购与供应链管理》（人邮出版社  柳荣著）

方案简述：通过目标市场所允许成本，倒推到产品/零件所允许的目标成本，并依此目标成本对产品形成的全要素进行的手段优化的综合。

正如供应商在定价时会使用目标成本法一样，企业在降低采购成本时，在成品价格与利润确定的前提下，所允许发生的成本数额。

简单来说，比如丰田汽车准备进入50万元汽车的中高端汽车市场，这是其产品目标价格；而对于这样一台车，丰田要求有10万元的利润，这就是目标利润；此时，用目标价格减去目标利润，即得到产品的目标成本——40万元；之后，丰田则可以对40万元成本进行分解，通过每个零配件和每个环节的成本控制，实现目标成本的要求。

于是，丰田在目标成本管理方案下，改善工程师依据所允许的成本目标对供应商进行辅导，最终达成目标成本。

在传统企业定价中，大多采用“成本+利润=价格”的模式，也就是按照实际成本和目标利润，制定市场价格。但当产品推向市场之后，才发现定价失误，不得不开始消减价格。

如今，越来越多的企业开始认识到这一定价机制的不足。在著名管理学大师彼得·杜拉克《在企业的五大致命过失》一文中，彼得将企业的第三个致命过失定义为：定价受成本的驱动。

事实上，任何产品的研发都应以市场乐意支付的价格作为前提，也即能够帮助产品获得市场优势的价格。而在价格确定、利润确定的前提下，企业就能够据此将成本控制在目标以内。

为了更有效地实现供应链管理的目标，在极大满足顾客需求的基础上降低成本，作为一种全过程、全方位、全人员的成本管理方法，目标成本法能够发挥突出作用。其实现阶段如图1所示。

 

图1 目标成本法的实现阶段

相比于传统成本管理方法，其特点可总结为以下七点：

①目标成本法是一种战略性利润和成本管理的过程；

②以价格为引导；

③以顾客为重心；

④以设计为中心；

⑤跨越多个职能部门；

⑥以产品生命周期为导向；

⑦以价值链为基础。

相比于传统成本管理方法，目标成本法具有明显优势，但在大量的实践分析中，我发现这套系统同样存在潜在问题，企业应在实施过程中加以注意。

首先，全员参与，而非仅仅是采购部门

在目标成本方案中，推进目标成本法的重点部门在于产品设计部门，他们需要根据产品定价和利润，开发出符合成本要求的产品设计。除了设计部门外，还有工程工艺、品质、生产等部门进行协同。

因此，在实施目标成本法时，企业必须将激励各个岗位参与，真正发挥目标成本法全过程、全方位、全人员的成本管理作用。

其次，注意供应商之间的沟通。

为了确保时间进度并降低成本，企业通常会给供应商施加过大压力，此时，相互之间的合作关系也可能遭受损害。

事实上，目标成本法的核心在于目标成本的制定，这就必须以市场为导向，对消费市场、物料市场进行充分调研，并据此改进产品设计，以满足目标成本要求，而非通过施压供应商，以获取成本缩减。

在实施目标成本法时，企业在产品设计阶段就应与合作商进行充分沟通，确定所需物料的供应和价格，一旦成本不符合要求，应该与供应商充分沟通，共同挖掘成本潜能。 

第三，注意成本目标的可行性分析。

目标成本的定位应是未来市场，而非当今市场。作为一个预测结果，目标成本的可行性分析也十分重要。其内容主要包括：

①可行性原则。立足于企业现有资源和技术水平，目标成本可以通过主观努力实现，并符合市场竞争需要；

②先进性原则。目标成本需要反映企业现有条件下可挖掘的内部潜力，也即通过加强企业管理能够提升实现的成本水平；

③科学性原则。目标成本的制定，需要广泛收集一切必要的资料，基于可靠的数据信息，运用科学的技术方法进行测定。

④弹性原则。目标成本应具有一定弹性，根据未来客观条件的变化，能够随时进行相应的调整。